在過去十年中，國防部透過如空軍的 Kessel Run、陸軍軟體工廠（Army Software Factory）和海軍陸戰隊軟體工廠（Marine Corps Software Factory）等計畫，測試了內部軟體開發的能力。這些努力證明，軍事人員在獲得適當工具和基礎設施後，能夠建構出有用的軟體。為了更好地利用數據，陸軍在全軍部署了強大的數位平台即服務（Platform as a Service），例如 Palantir 的 Army Vantage 和國防部的 GenAI.mil。這些計畫旨在改善分析和決策能力，但它們也帶來了另一項功能：賦予士兵內建工具來創建自己的軟體，包括 AI 代理。陸軍不再需要幾乎完全依賴外部承包商來建構軟體。現在，全軍的士兵都能在核准的陸軍平台內建構工具。

這項新能力也帶來了新的問題。若缺乏明確的管理方式，陸軍將面臨工具重疊、重複投入以及有前景的專案迅速消失的風險。陸軍已建立了一個強大的創新引擎，但仍缺乏明確的方式來識別有效的工具、提供支持並將其規模化推廣至全軍。

關於士兵主導軟體開發這一新現實的討論，大多集中在「誰來開發軟體」這個問題上，但真正的關鍵是：陸軍如何識別有用的工具、捨棄薄弱的工具，並擴展那些真正能解決實際問題的工具？在回答這個問題時，我將重點關注在陸軍核准平台內建構的軟體，而非 AI 輔助編碼或自主開發，因為後者引發了獨立的治理問題。

陸軍關於人工智慧的公開討論，主要聚焦於數據：更好的儀表板、更好的資訊、更好的決策。這種框架忽略了重要的部分。更好的數據無法修復笨拙的工作流程或消除重複的行政任務，軟體才能做到。雖然陸軍採用這些平台是為了數據分析，但它們也意外地提供了讓士兵從這些核准計畫內部建構軟體的工具。

這些平台已提供士兵創建有用軟體所需的工具、數據存取權和內建安全核准。過去，部署任何新的陸軍軟體都意味著必須經歷漫長的網絡安全認證流程——營運授權（Authorization to Operate），這個過程可能需要數月甚至數年。由於這些平台已經獲得認證，在其中建構的工具可以自動繼承這些核准，無需額外審查。

這種從分析數據轉向建構處理數據的工具的轉變，在軍隊內部創造了一個新的專業角色：士兵開發者（soldier-developer）。士兵開發者並非軟體工程師：他們的角色是創建實用的、解決問題的軟體工具，以滿足當地單位和作戰需求，從自動化繁瑣的規劃任務到創建用於戰棋推演的 AI 代理。他們並非從頭開始建構大型陸軍系統，而是使用核准系統內的核准工具來快速解決有用的問題。

隨著越來越多士兵建構工具，陸軍正在創造一場內部競爭，讓最佳解決方案脫穎而出。一名列兵的工具，如果比一名上校的工具更好且人們實際採用，就能取代上校的工具。最佳能力將獲勝，無論其來源如何。國防部的《人工智慧策略》明確指出了這一點：由小型團隊透過透明結果進行競爭，而非集中規劃，應推動 AI 創新。

有三種力量可以在沒有中央管理的情況下，區分出好的工具和壞的工具。士兵們經常在不同職位之間輪調，因此只有一個人能維護的工具，在其創建者離開時就會消失。相互競爭的職責會淘汰需要持續維護的工具。當多名士兵處理同一個問題時，更好的解決方案會取代較弱的方案。一個能經受住這三種壓力考驗的工具，已經在真實條件下證明了其價值。

這種方法創造了讓真實使用情況浮現答案的條件，然後建立基礎設施來擴展證據所揭示的內容。這與傳統模式不同，傳統模式是陸軍預測其軟體需求並提前資助開發。當建構軟體需要稀缺的專家和昂貴的基礎設施時，這種做法是合理的。陸軍核准的平台改變了這種計算方式。當士兵們可以在現有的、核准的環境中以低成本建構工具時，陸軍就可以觀察實際使用情況和需求，而不是預測它。

當士兵們在全軍建構工具時，會同時發生兩件事。他們為當地問題產生了針對性的解決方案，並為整個陸軍創建了一個發現機制。由於工具透過實際使用進行競爭，平台數據揭示了哪些解決方案得以持續、擴展到其他單位，並產生了可衡量的價值。當一個工具達到更廣泛審查的門檻時，軟體中最棘手的問題——「是否會有人真正使用它？」——已經由軍隊本身回答了。

組織在允許人們實驗時，通常能找到比試圖從頂層預測一切更好的解決方案。但沒有結構的實驗會產生混亂而非能力。陸軍需要兩者兼具：大規模的本地建構空間，以及一條清晰的途徑，讓經過驗證的工具能夠向上發展，同時又不壓制產生這些工具的實驗。

我提出的模型有三個層級：本地工具建構、陸軍層級審查與支持，以及全軍企業整合。這些層級提供了一個治理架構，說明陸軍如何將一個有用的本地工具轉變為可擴展且持久的能力。

此處提及的機構參與者反映了美國陸軍轉型與訓練司令部（U.S. Army Transformation and Training Command）於 2025 年 10 月 2 日啟用後的陸軍組織結構。我承認，對美國陸軍轉型與訓練司令部不斷演變的關係有現時可見度和洞察力的資深陸軍領導者，最能確定職責的精確對齊。這個擬議的治理架構的邏輯，並不依賴於完美的組織連接：相反，它主張陸軍需要追蹤正在建構的工具、審查有潛力的工具，並擁有和維護那些被證明有價值的工具。

在這個層級，士兵們在陸軍核准的平台內建構工具。不需要新的授權，而且這項活動已經在現有平台中發生。然而，在這個層級存在一個與平台可用性相關的小摩擦點，這阻礙了廣泛的工具建構。我在將軍與參謀學院（Command and General Staff College）教授教職員工和學生使用這些平台的經驗表明，更廣泛採用的最大障礙不在於這些平台能做什麼，而在於它們對作戰士兵來說有多難使用，因為它們是為數據分析和數據專家而建的。

陸軍以前也見過這種情況。從像 Microsoft Disk Operating System 這樣的命令行系統轉向像 Windows 這樣的圖形系統，並沒有減少電腦能做的事情：它讓每個人都能夠存取這些功能。如果陸軍平台保持針對專家的優化，士兵開發者的數量將永遠無法達到揭示哪些工具值得擴展所需的規模和數量。

為了維持對士兵在此層級開發的工具的可見性，所有陸軍核准的平台都應維護一個自動工具註冊表。在平台內創建的每個工具都會自動註冊，無需建構者採取額外行動。註冊表記錄了誰建構了它、屬於哪個單位、解決了什麼問題、使用了什麼數據、使用頻率以及有多少活躍用戶。一個共享的陸軍級註冊表將所有核准平台的信息匯集起來，讓領導者能夠了解現有的內容、正在傳播的內容以及已證明其價值的內容。未來與概念司令部（Futures and Concepts Command）或其指定機構應負責維護此註冊表。

從第一層級轉移到第二層級，應該是基於證據的，而不是基於申請的。平台使用數據追蹤工具如何在全軍傳播。當一個工具在九十天後仍在使用中，在平台上屬於使用最多的工具之一，並且已被至少兩個獨立組織採用時，它就會觸發正式審查。持續性可以排除被放棄的實驗。相對排名在任何規模下都保持有意義。跨單位採用證明該工具解決的問題比單一團隊更廣泛。

觸發審查並不意味著工具會自動推進：它會將一個經過驗證的工具提交給決策者。使用數據告訴陸軍，軍隊已經選擇了什麼：領導者決定支持哪些選擇。這也保護了稀缺的工程資源，因為支持是針對有顯著吸引力的工具，而不是那些永遠無法擴展的好想法。

對於在作戰單位中建構的工具，當地作戰數據團隊（Operational Data Team）進行首次審查，評估任務影響和當地可持續性。對於在作戰部隊之外開發的工具，來自贊助組織的指定專家——例如其首席數據與分析官（Chief Data and Analytics Office）——執行相同的審查。無論哪種情況，如果該工具顯示出更廣泛採用的潛力，贊助者可以將其推動給戰鬥能力發展司令部（Combat Capabilities Development Command）進行正式技術審查。這創造了一條清晰的向上發展的路徑，並使稀缺的工程資源集中在那些已被真實用戶驗證過的工具上。

通過審查的工具應獲得正式的陸軍支持。這個層級的存在是必要的，因為士兵開發者無法無限期地維護軟體。士兵會輪調，職責會累積，即使是真正有用的工具，在沒有所有者的情況下也會衰退。

在這個願景中，責任轉移到最適合擁有該工具的陸軍組織，通常是未來能力總部（Future Capability Directorate）或聯合兵種司令部（Combined Arms Command）內負責相關工具範圍的職能組織。該組織將成為該工具的贊助者，並倡導其持續使用。

技術支持、更新和長期維護將由工程組織負責，例如戰鬥能力發展司令部或陸軍軟體工廠。這些團隊將加強安全性、管理依賴關係，並在原始建構者離開後很長一段時間內保持工具的更新。第二層級並不會將士兵建構的工具變成正式的陸軍計畫。相反，它為該工具指定了一個組織所有者和生存所需的支援。

少數第二層級的工具將被證明足夠有價值，值得在整個陸軍企業中使用。在這個新的治理架構下，在陸軍批准任何新的軟體採購之前，負責該能力的陸軍辦公室應被要求在標準的「條令、組織、訓練、物資、領導/教育、人員、設施和政策」（Doctrine, Organization, Training, Materiel, Leadership/Education, Personnel, Facilities, and Policy）分析中，檢查陸軍級工具註冊表。正如陸軍在購買新設備之前會考慮非物資解決方案一樣，現在它必須在購買新軟體之前考慮經過驗證的士兵建構的工具。

該檢查將導致四種結果之一：直接採用現有工具並避免新採購；利用現有的法律授權快速建構和測試軟體，進一步開發有潛力的工具；使用士兵建構的工具作為工作模型，以完善陸軍向業界提出的要求；或確認不存在有用的內部解決方案，並有信心地繼續進行外部採購。

2025 年 3 月的備忘錄「指導現代軟體採購以最大化殺傷力」（Directing Modern Software Acquisition to Maximize Lethality）指示五角大廈削減採購官僚程序，並更快地將軟體交付給作戰人員。這項努力加快了外部途徑。本文提出的系統加強了這一點：當陸軍帶著經過驗證的原型和真實的使用數據而不是未經測試的規格與業界打交道時，它就能更快地獲得更好的軟體，並花費更少的錢來重建士兵已經建構的內容。

總之，這些機制創造了三個相互強化的循環。選擇循環透過使用數據、陸軍級註冊表和自動審查觸發器，識別哪些工具確實有用。治理循環透過指定組織所有者和工程支持，讓好的工具得以存活。激勵循環使系統能夠自我維持，並同時在兩個層級上運作。

在個人層級，激勵循環識別士兵開發者的第二層級工具何時提供了解決能力差距的方案，從而消除了或減少了外部採購行動。所產生的成本節約和操作價值，正是陸軍激勵獎勵計畫（Army Incentives Award Program）旨在獎勵的可衡量貢獻，對於產生可衡量節省或改進能力的創新，獎勵最高可達 25,000 美元。在機構層級，每一個被取代合同解決方案的士兵開發者工具，都為陸軍的下一個需求釋放了預算。陸軍在財務上有動力讓這個循環持續下去：從內部解決問題，使下一個問題的成本更低。

這些循環相互加強。激勵措施推動了第一層級更多的建構，更多的建構產生了更多的審查觸發器，更多的審查產生了更多的具有陸軍級支持的工具，更多的支持工具為企業使用創造了更多的機會。不需要中央微觀管理。

三項行動將使這個治理架構成為現實。

首先，編隊指揮官應指示其作戰數據團隊作為其單位內建構工具的審查機構。作戰部隊以外的組織應指定同等的當地專家，例如其首席數據與分析官，來執行相同的任務。這個過濾器確保只有經過驗證、與任務相關的工具才能推進。

其次，陸軍領導層應指示戰鬥能力發展司令部作為通過初步審查門檻的工具的單一正式技術審查權威。同時，未來與概念司令部和聯合兵種司令部應指示其各自的未來能力總部和職能倡導者，準備好長期擁有與其投資組合相符的工具。好的想法不能因為缺乏歸宿而夭折。

第三，也是最能立即採取的行動：在批准任何新的軟體採購之前，強制要求進行註冊表審查，作為標準的「條令、組織、訓練、物資、領導/教育、人員、設施和政策」分析的一部分。這項單一的政策變更實施成本為零，將立即凸顯對整合式註冊表的需求，並最終識別出陸軍已擁有的內部軟體能力。

陸軍擁有兩個大多數組織所沒有的東西：數量和規模。如果陸軍利用其士兵開發者的數量，在地方層級進行自下而上的創新和實驗，它就可以規模化有價值的軟體工具，並成為世界上最大的軟體開發者之一。陸軍並非透過聘請工程師或設立新組織來實現這一點。相反，陸軍必須認識到其士兵開發者構成了一個廣泛、分散的軟體建構勞動力，並創建一個採用和擴展其創新成果的系統。

一個共享的陸軍級註冊表使這項活動可見。一個三層級的流程將注意力集中在那些已經證明其價值的工具上，而不是領導者僅僅假設會重要的工具上。自動審查觸發器揭示了軍隊已經選擇了什麼，而無需對士兵建構的一切進行中央監督。一個自我強化的選擇、治理和激勵循環，在維持生態系統的同時，為其他需求釋放資源。

陸軍不需要變成它不是的東西。它需要認識到它正在變成什麼，並使這種轉變是刻意的，而不是偶然的。

士兵們已經在建構。唯一的問題是陸軍是否建立了擴展其產出的系統。