本文是五年前我寫的一篇較短文章的擴充。
二十世紀中葉的兩位管理巨擘是彼得·杜拉克（Peter Drucker）和 W.愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）。諷刺的是，雖然杜拉克來自奧匈帝國（和我一樣，杜拉克成年後移民美國），而戴明出生於美國，但杜拉克卻在美國證明了自己更具影響力。戴明在日本的影響力遠大於他在美國的影響力。如果你曾在一個使用 OKR（目標與關鍵結果）的組織工作過，那麼你就曾在杜拉克的影響力之下。雖然你可以講述戴明如何影響了豐田汽車，以及豐田汽車如何啟發了精實（lean）運動，但我仍會將美國的管理描述為戴明的「流亡」。戴明明確表示，目標管理（management by objectives）不是領導力，我認為你很難在美國公司中找到認同這種觀點的經理人。
我想在這裡談談為什麼我認為杜拉克的理念比戴明的理念更能「黏著」於美國。這一切都歸結於組織和人的本質。
組織是一個龐大、複雜、難以捉摸的爛攤子，組織越大，就越難以捉摸、越複雜。另一方面，經理人的頻寬是有限的。一天只有這麼多小時，而且這個數字不會隨著組織的複雜性而增加。而且，讓我們面對現實，他們將近 100% 的頻寬都花在開會上。
經理人要如何理解這個爛攤子呢？
在杜拉克式的 OKR 方法中，你設定少數幾個目標，然後為每個目標確定可量化的關鍵結果，這些關鍵結果能提供進展情況的信號，然後你監控這些關鍵結果。關鍵結果減少了理解系統中發生情況所需的頻寬。與整個系統的混亂不堪相比，監控關鍵結果意味著你可以過濾掉所有不必要的細節，專注於與頻寬有限的經理人相關的方面。約翰·杜爾（John Doerr）寫了一本關於他在英特爾（Intel）使用 OKR 的經驗以及他如何將其帶到 Google 的書，書名為《Measure What Matters》（衡量重要之事），這絕非巧合。
一套關鍵結果的美妙之處在於，它們將系統的混亂作為輸入，並產生一份整潔的試算表或投影片格式的輸出。
戴明對管理問題的處理方式與杜拉克截然不同。在他的著作《Out of the Crisis》（危機之外）中，戴明以嚴厲的措辭批評了杜拉克式的做法。他使用「致命的疾病」來形容透過數字目標進行管理。
消除目標管理。消除數字管理、數字目標。用領導力取代。
戴明的觀點可以用老話來概括：如果你不改變系統，系統就不會改變。他認為，如果你想要改進，就必須進行系統性的變革。此外，如果你想提出一個真正有效的系統改進方案，就必須理解這個系統。
戴明並不反對目標的概念：事實上，他熱情地相信管理層應該努力提高品質和生產力，這兩者都是目標。他也不反對指標：他主張應用沃爾特·謝華特（Walter Shewhart）的管理統計技術。兩種方法在指標的使用上存在根本差異。
杜拉克的方法類似於經典的控制系統，例如恆溫器。設定關鍵結果就像設定所需的溫度（例如，華氏 68 度），然後恆溫器會產生輸出，使房間的當前溫度與設定點一致。
這裡的想法是，你給組織一個設定點，它就會實施能夠實現該設定點的控制系統。
戴明明確地談到了控制，但他指的是另一種意義：他談論的是統計製程管制（statistical process control），而統計製程管制關注的是輸出的變異性。我以前寫過統計製程管制，但這裡我將再次觸及這些概念，並舉一個例子。讓我們想像我們正在觀察兩種品牌的恆溫器 A 和 B 的行為，它們分別控制著兩個房間的溫度。兩個恆溫器的設定點都是華氏 68 度。我們透過繪製兩個房間隨時間變化的溫度圖來觀察它們的行為。
注意恆溫器 A 的點都落在一個狹窄的範圍內，而恆溫器 B 的離群值則多得多。我們會說恆溫器 A 處於統計製程管制之下，而恆溫器 B 則不是，即使恆溫器 B 的平均溫度比恆溫器 A 更接近設定點。（實際上，你會繪製一個管制圖來識別系統是否處於統計管制之下）。
戴明認為，你必須了解你的系統是否處於統計管制之下，才能決定採取何種干預措施來進行改進。例如，如果你的系統失控了，下一個干預措施就是對離群值進行定性調查。另一方面，如果系統處於統計管制之下，那麼你就必須找出要進行什麼系統性變革來改善情況。
請注意，你是建立一個經典的控制系統，而你則是觀察你的系統是否處於統計製程管制之下。統計製程管制是關於理解系統。
OKR 的優點之一是它們對經理人來說很容易應用。你透過設定目標來設定方向，並透過監控關鍵結果來強制執行問責制。另一方面，應用戴明的方法需要管理者投入更多的頻寬。杜拉克提供了一個資訊量有限的控制機制，而戴明則需要一個永無止境的研究計畫，其相關資訊的種類沒有上限。事實上，這些資訊甚至可能是無法觀察的。戴明讚許地引用了統計學家勞埃德·尼爾森（Lloyd Nelson）的話，他說：
管理任何組織最重要的數字是未知且不可知的。
我個人屬於戴明陣營，但我能理解為什麼杜拉克的理念會勝出。在可靠性領域，我們談論「讓正確的事情變得容易，讓錯誤的事情變得困難」，其他人稱之為「成功之淵」（The Pit of Success）。其原理是，人們傾向於做容易的事情而不是困難的事情。經理人也是人。但有時候，正確的事情就是更困難的，而對此無能為力。