1953 年 5 月，在愛達荷州愛達荷瀑布市沙漠地區，一支團隊啟動了世界上第一個海軍核子推進系統。這一切的實現歸功於大膽且積極的創新：海軍上將海曼·瑞克弗堅持潛艇熱反應爐 Mark I 必須按照未來潛艇內部的規格建造。這意味著承受每平方英寸數百磅的模擬海水壓力，具備抵抗魚雷攻擊標準的抗震能力，以及三倍於需求的空調系統。瑞克弗自己的工程師們與他爭辯，認為光是建造核反應爐本身就已足夠困難，不必同時解決潛艇的問題。畢竟，這是實際應用原子能的早期實驗之一。但瑞克弗推翻了他們的意見，堅持要求一個真實的操作原型。當 Mark I 在 1953 年 6 月達到滿功率時，瑞克弗命令他的工程師們進行模擬橫跨大西洋的滿功率測試。這項測試並未事先規劃，也遭到現場高級軍官和華盛頓海軍反應爐處技術官員的反對，他們從華盛頓打電話敦促他停止。但當瑞克弗拒絕並完成了這項耗時超過 65 小時的測試後，他成功證明了核動力潛艇能夠在不浮出水面的情況下，以滿功率連續橫跨大西洋的能力。瑞克弗面臨海軍領導層的巨大阻力，而追求核子推進也讓許多職業柴油潛艇軍官感到不安。用瑞克弗的項目官員的話來說，最初的提議聽起來就像是「去月球旅行」。但測試完成後，懷疑論者無話可說。

六十年後，同樣的邏輯在發射台上上演。數十年來，空軍一直將可重複使用的火箭視為工程上的幻想。2015 年 12 月，SpaceX 的獵鷹 9 號火箭第一級在卡納維爾角成功垂直著陸，引擎仍在燃燒，展開四條著陸腿，高達十八層樓，完好無損，這便是對這種幻想的積極反駁。這次可重複使用的助推器著陸，是建立在航空航天界一再聲稱不合理的賭注之上。如今，SpaceX 佔據了全球發射市場的百分之八十。那枚幻想中的火箭已經吞噬了整個產業。

在 2026 年 2 月 28 日「史詩怒火行動」的首波空襲中，一種最有效的工具，單價 35,000 美元，已在美軍服役約八個月。這款低成本無人作戰攻擊系統由亞利桑那州新創公司 SpektreWorks 開發，該公司最初是仿製伊朗 Shahed-136 的相同機身。他們獲得的合約並非來自項目辦公室，而是透過國防部研究與工程部次長辦公室管理的「加速採購和部署創新技術計畫」。他們 3000 萬美元的合約以及從亮相到投入戰鬥的七個月時間，在傳統的正式項目中是不可能實現的。

國防創新史充斥著類似的案例：領先的關鍵能力來自意想不到的方向，並且幾乎被忽略，因為它看起來不像現有的正式項目。無論是沙漠中的反應爐、可重複使用的火箭助推器，還是從敵方竊取的無人機設計，這些能力都必須經過原型製作並證明其已達到作戰準備狀態，機構才會接受。在這些案例中，項目並未預先與現有項目或採購預算對齊。項目辦公室傾向於對此類創新準備不足，因為他們在成熟的舊系統上投入了數十億美元和數十年的時間，形成了僵化的可行性假設。而當這類創新出現時，僵化的預算限制了可投資的範圍。

創新的新資金注入途徑

數十年來，美國的「三螺旋」創新生態系統將產業、學術界和政府結合在一起，共同發現和資助新技術。小型企業創新研究（SBIR）和小型企業技術轉移（STTR）計畫透過競爭性獎項資助小型企業、大學和實驗室。國防高等研究計畫署（DARPA）在技術前沿播撒投機性科學的種子。國防創新局（DIU）則尋找並簽約商業解決方案。太空軍等單位設有前門辦公室與產業互動。但這些創新基礎設施都未能解決「轉型」問題：即經過驗證的技術從原型階段轉向實際應用。這個自 1990 年代以來被稱為「死亡之谷」的鴻溝之所以持續存在，部分原因在於創新資金被分配用於探索，而本應用於營運和規模化生產的項目預算卻被鎖定多年。兩者之間的空間沒有自然的資金歸屬。瑞克弗有原子能委員會的資金。SpaceX 則有伊隆·馬斯克的個人資本，並在空軍之前找到了願意支付發射費用的商業市場。SpektreWorks 則有「加速採購和部署創新技術計畫」。當原型演示完成且系統得到驗證後，棘手的問題就變成了如何以及在哪裡擴大規模、營運和維持這項能力。

新的採購機制可能是答案。從 2028 財政年度開始，每個投資組合採購主管（項目採購主管的繼任者，負責管理和部署整個能力投資組合而非單個項目）的預算中，都必須包含一項「創新插入增量」。正如本網站先前文章所討論的，投資組合採購主管目前缺乏靈活的資金來吸收新的商業解決方案，即使這些解決方案已經過演示。創新插入增量旨在解決這個問題。其是否能成功，將取決於目前正在做出的實施選擇。

如果實施得當，「創新插入增量」將成為轉型資金：專門用於快速插入經過驗證的創新技術的資金。它不是研究基金，也不是需求生成器。其目的是讓投資組合採購主管在創新者提出新能力並尋求共同投資或後續支持時，能夠給予肯定的答覆。技術應該已經在投資組合之外成熟（無論是透過 SBIR、DIU、DARPA，還是私人資本），並且應該以操作原型而非提案的形式出現。創新者也承擔相應的義務：預先完成風險規避工作，以便投資組合採購主管能夠做出可辯護的投資決策，而不是進行探索性研究的賭注。「創新插入增量」提供了完成演示後所需資金。

實際上，這意味著「創新插入增量」資金應該故意偏向與該投資組合沒有既定合約關係的非傳統供應商，引進對該投資組合而言真正嶄新的技術，並且已經吸收了私人或其他政府的創新投資。這些標準是確保「創新插入增量」與其宗旨保持一致的必要條件。

國防部的項目中心結構系統性地傾向於對現有系統進行增量改進，而不是真正的技術插入。如果沒有適當的監管和執行，投資組合採購主管很可能會將其新的靈活資金用於現有的正式項目，僅僅是創造一個「黑箱基金」，從而破壞該機制的預期目的。面對成本超支和根深蒂固的優先事項，「快速能力插入」很容易被重新定義為加速交付一個於 2009 年開發、毫無創新可言的系統的第六個增量。可支配創新帳戶的歷史，包括快速創新基金和各種重新編列預算及轉移權限，都表明靈活的資金被吸收到現有項目基線中，而轉型指標則缺失、追蹤不善，或定義不清，未能捕捉到真正的新能力是否已投入實戰。

確立投資組合採購主管的同一份備忘錄包含了一個可能的問責機制：每個投資組合採購主管都應發布一份投資組合計分卡，並透過由負責採購和維持的國防部次長主持的月度採購加速審查進行追蹤。目前這些計分卡的主要指標是交付速度，但也可以納入其他指標，以揭示「創新插入增量」資金是否流向了新能力，而不是僅僅潤滑現有項目。例如，計分卡可以追蹤每個投資組合採購主管的增量中有多少比例流向了與該投資組合沒有現有合約關係的供應商，有多少比例流向了非傳統承包商，有多少比例利用了私人資本投資、國防創新局或小型企業基金。國會可以更進一步，要求在 2028 財政年度撥款條件中納入此類「創新插入增量」專項報告。這種問責制將使這筆資金的使用變得可見且可追溯。評估和報告這些指標有助於塑造決策並調整投資組合採購主管的激勵機制。

認識創新需要投資組合採購主管圍繞能力而非其現有系統來定義其投資組合。Mark I 反應爐、獵鷹 9 號火箭和低成本無人作戰攻擊系統無人機，它們的外觀與前代產品不同，但卻是提供水下動力、太空發射和空中打擊的新模式。在 GPS 受阻的環境中，GPS 並非向戰士提供定位、導航和時間的唯一途徑。因此，負責定位和導航的投資組合採購主管的職責，不僅限於目前簽約的系統。他們應該思考在 GPS 無法使用時，如何將士兵或船隻標記在地圖上，並對那些與他們現有管理內容不同的新答案保持開放態度。這正是「創新插入增量」旨在實現的目標，也是機構的慣性預設所阻礙的。

如果按照其宗旨忠實實施，「創新插入增量」將為下一階段大膽且積極的創新，從操作原型轉向持續能力，創造一條有資金支持的途徑。今天撰寫實施指南的人們，有機會建造一座真正的橋樑，跨越死亡之谷。