有人在會議中提出一個點子。它很新穎、與眾不同，而且需要付出努力。在他們還沒解釋完之前，三個人已經想到了它行不通的原因。
「我沒聽過任何客戶要求這個。」「我們不能用 Python 做那個，它太慢了。」「這會引入太多複雜性。」「我們以前試過類似的東西，但失敗了。」「DevOps 不會想支援另一個服務。」「大家已經習慣現在的工作方式了。」
這些人沒有一個是錯的或愚蠢的。而且他們都沒有增加任何價值。
提出點子和扼殺點子之間存在根本性的不對稱。提出需要想像力、勇氣以及看見尚不存在事物的能力。扼殺一個點子只需要一句話，而且完全不需要想像力。
解釋一個點子如何能開拓一個新的市場區隔需要五分鐘。說「聽起來有風險」只需要兩秒鐘。但在會議中，這兩者感覺起來是等價的。
無論多少批評、反對或風險識別，本身都無法創造價值。批評可以防止錯誤，這很重要。但它本質上是關於保護，而不是創造。唯一能創造價值的是點子。如果你所做的只是扼殺點子，你就從未增加價值。你只是避免了損失。
這遵循一個可預測的模式。第一步是聽到一個你沒有完全理解的點子。第二步是找到一個缺陷。第三步是假設這個缺陷的重要性超過了你從未探索過的潛力。第四步是扼殺這個點子。第五步是感覺自己做出了有價值的貢獻後離開。
營火批評者並不是想撲滅你的火。他們只是站在你上方，雙手插在口袋裡，觀察著木頭濕了、風變大了，以及他們曾經試圖像這樣生火但失敗了。他們不是惡意的。他們甚至沒有錯。但當他們說話時，你正在庇護的火焰就熄滅了。
這不是因為人們懶惰。我們的大腦就是這樣運作的。負面偏誤、損失規避、現狀偏誤，我們的大腦天生就會尋找威脅、過度重視損失並抗拒改變。將這一切放在一個人們想感覺自己有所貢獻的會議中，結果是可以預見的。正如 Austan Goolsbee 的父親所說：「找碴者是最低工資的工作。」任何人都可以做到。
提出點子的人已經為此思考了數週或數月。他們已經在腦中測試過其中的一部分，甚至建立了概念驗證。他們了解一些點子中尚未顯而易見的內容。他們正試圖向一群第一次接觸這個點子的人解釋這一切。理解其優勢很難。發現缺陷很容易。因此，討論傾向於關注缺點，而提出點子的人感覺自己溝通失敗，但真正問題是結構性的。而且成本不斷累積。點子被扼殺一次的人下次提出點子前會三思而後行。最嚴重的損害不是那個死去的點子。而是那些從未被提出來的十個點子。
早期的點子是脆弱的。它們本質上是不完整的。在這個階段評判它們，就像指著一隻毛毛蟲並宣稱它是一隻糟糕的蝴蝶。如果你不明白為什麼一個理性、聰明的人認為它值得提出，你就沒有足夠的了解可以評論。
Edward de Bono 在幾十年前就用他的「六頂思考帽」框架描述了這個問題。核心見解很簡單：樂觀思考和批判性思考都很有價值，但它們需要分開進行。當你將它們混合在一起時，批判性思考總是佔上風，因為它在認知上更便宜。你需要樂觀和悲觀。只是不要同時進行。
下次有人提出點子時，試試這個：
首先，戴上黃帽：「這個點子能有多大？」花時間真正思考其優勢。如果這個點子成功了，世界會是什麼樣子？誰會受益？它會解鎖什麼？
然後，戴上黑帽：「可能會出什麼問題？」只有在你真正理解了潛在價值之後。現在對它進行壓力測試。但如果你仍然無法闡述為什麼那個人會提出它，你就還沒準備好。你將是在射擊一隻坐著的鴨子。
最後，權衡它們：「優勢是否值得劣勢？」你現在已經考慮了雙方，並可以做出一個有根據的決定。
停止認為發現缺陷是一種貢獻。它最多只是一半的貢獻。另一半是「以及我們如何解決這個問題」。如果你指出了問題卻沒有提供解決方案，那就不算貢獻。
將擔憂表述為條件，而非判決。「如果我們能解決 X，這個點子就能行」是有用的。「這個點子因為 X 而行不通」是結束對話。前者說「如果我們能克服這個障礙，我就支持」，後者則關閉了一扇門。
扼殺點子很容易。難的是保護火焰足夠長的時間，看看它會變成什麼樣子。