國防部的採購與維持文化病態地規避風險。對採購轉型最大的威脅並非聯邦採購條例。也不是國會監督、法定限制、訓練不足或缺乏策略。最大的威脅是恐懼。不是作為情緒的恐懼，而是作為架構的恐懼。
國防採購系統並未損壞。它正精確地按照設計運作。它產生合規。它產生文件。它產生可辯護的流程。它產生職業生涯的存續性。
但它無法可靠地產生速度或有意義的結果。
三十多年來，高階領導人一直承諾改革。自1994年的《聯邦採購簡化法案》以來，採購界經歷了多次轉型運動：更佳採購力（Better Buying Power）、適應性採購框架（Adaptive Acquisition Framework）、擴大的其他交易權限（other transaction authorities）、國會授權等。每一波浪潮都帶著緊迫感而來。每一次都診斷出相同的病症：採購太慢、太僵化、太規避風險。
然而，系統卻變得越來越糟，而不是越來越好。
政府問責局（Government Accountability Office）報告指出，主要國防採購計畫交付能力的平均時間已從大約八年增加到十一年以上。政府問責局在另一份報告中得出結論，雖然政策語言與速度和創新目標一致，但大多數路徑的執行並未反映領先的迭代實踐。儘管一再發現計畫傾向於確定性而非速度、規劃而非執行、文件而非交付是無效的，但計畫仍繼續這樣做。風險透過增加審查層級來管理，而不是透過做出明智的決策，這意味著採購專業人員幾乎不承擔任何風險。
這並非因為領導者缺乏智慧或意圖。而是因為語言無法改變系統。獎勵機制才能。
這個系統中主要的獎勵機制是恐懼：害怕審計、抗議、政府問責局的審查、被點名在國會聽證會上，或績效評優差。然而，對於項目進展緩慢的經理來說，卻幾乎沒有任何後果。
當顯而易見的失敗會帶來終結職業生涯的後果，而難以察覺的延遲幾乎沒有後果時，理性的行動者就會適應。
恐懼並非採購文化中的異常現象。它是系統的運作邏輯。如果恐懼定義了採購的運作文化，轉型將仍然是一個浪漫的理想，而不是一個可實現的現實。
隨著行政命令和策略文件越來越強調速度、敏捷性、商業採納和成果，採購改革的言論比以往任何時候都響亮。即使在策略層面有如此大的動力，有意義的變革在大規模上仍然會頑固地難以實現。
2020年設立的適應性採購框架是推動進展的最新嘗試，並明確旨在以「相關性的速度」交付能力。然而，在軟體路徑之外，政府問責局發現，能夠讓商業公司快速發展的迭代開發週期並未得到一致的納入。大型國防計畫通常會恢復到緩慢、線性、一步一步（或「瀑布式」）的開發流程，而不是快速將能力投入使用並隨時間改進。
即使有了旨在解決這些問題的新權限、靈活性和政策指導，系統的根本行為幾乎沒有改變。
當「快速」無法持久
自2018年以來，我一直在處理這些相同的問題，當時我參與了陸軍的防禦性網路計畫，其作戰需求清晰、緊迫且不容否認。我們無法足夠快地為應對真實且不斷演變威脅的網路保護旅提供軟體。延遲的成本並非抽象。它是真實的作戰風險，以戰備狀態下降和暴露風險增加來衡量。
因此，我們建立了一個快速採購結構，旨在繞過每個人都認為是問題的官僚瓶頸。我們簡化了決策，縮短了時間表，並專注於交付。
我們將一個移動硬體和軟體套件的交付速度加快了五年。我們在九個月內從概念轉為已部署的生產。我們圍繞作戰需求而非流程里程碑來協調需求、合約和交付。
但那次成功的任何部分都未能超越少數個人非凡且不可持續的努力而得以延續。一旦推動該努力的個人輪調或筋疲力盡，系統就恢復原狀。並非因為權限消失。並非因為法律改變。而是因為獎勵結構保持不變。
安全被獎勵，而非創造力。程序上的謹慎受到讚揚，而非適應性判斷。卓越的交付並未可靠地轉化為晉升、權威或保護。非正式的聲譽信號（例如，悄聲警告、被排除在關鍵論壇之外、編碼的績效回饋）傳達了真正的教訓：偏離會帶來風險。
這種經歷並非異常。它是模式。過去十年中，每一次有意義的採購突破都是因為一群人，通常是相對低層級的人，決定採取行動對抗機構的慣性。國防創新局（Defense Innovation Unit）率先使用了商業解決方案開放徵詢方法，為將更多基於績效的方法編入法規鋪平了道路。AFWERX則透過其開放主題模式，顛覆了利用產業驅動解決方案的採購腳本。Kessel Run使用cATO是改善軟體安全實踐以加速生產環境的首次有意義嘗試。聯合人工智能中心（Joint AI Center）的Tradewinds Marketplace開創了一種簡化的新興技術採購模式，該模式已成為關鍵的企業探路者和該部門採購轉型策略的核心。每一個都證明了創新領域持續湧現，以及當獎勵機制暫時對齊時的可能性。
但沒有結構性的支持，每一個都容易受到官僚主義的影響。
依賴英雄主義的改革不是改革。充其量只是暫時的。
真正的敵人是表演式改革
本文並非反對國會、聯邦採購條例或廣泛的監督。它反對一種特定且普遍存在的領導者敘事：認為採購轉型可以在不重新分配風險、權力與後果的情況下發生。
領導者們發表備忘錄、發表華麗的演講、發出動員令。然而，實際情況顯示，領導者要求速度卻獎勵謹慎。他們讚揚創新卻保護現狀。他們呼籲緊迫感卻讓決策者免於承擔不利後果。最終，該部門在維持獎勵不對稱的同時，完美地進行了言辭上的改革。
恐懼並非非理性，因為它是被設計出來的
採購中的恐懼不是懦弱，而是理性的適應。在許多情況下，謹慎最初是審慎。它是被學習、被強化、被獎勵的。但隨著時間的推移，這種審慎變成了教條。恐懼被制度化——不是作為情緒，而是作為決策制定的指導邏輯、風險的框架以及職業生涯的保護方式。
國防創新委員會（Defense Innovation Board）關於獎勵機制對齊的研究發現，該部門獎勵現狀，未能為創新者提供頂層支持。該委員會關於擴大非傳統國防創新的報告得出結論，文化、資本和組織結構應共同改變，以實現速度。
換句話說，每個人都理解問題，很少有人相信他們能在沒有職業風險的情況下解決問題。在這種環境下，不作為成為了理性的選擇。延遲被常態化，並被悄悄地重新定義為勤勉。
Alexis Bonnell在《德州國家安全評論》（Texas National Security Review）上的一篇文章，批評了「官僚破壞」並將這個問題的工程性質與令人警惕的相似之處聯繫起來：組織可以透過嚴格遵守流程、過度溝通和強迫性謹慎來減緩，而不是透過公開抵抗。戰略情報局（Office of Strategic Services，中央情報局的前身）在第二次世界大戰期間曾描述過癱瘓敵方官僚機構的技巧，例如堅持完美合規、將決策提交給委員會、以及放大次要程序問題，如今這些技巧經常以專業精神的名義出現在美國政府內部。更令人擔憂的是，這些策略看起來不像間諜活動和貿易技巧，更像是在五角大廈的當代員工會議。
除非延遲的後果接近失敗的後果，否則行為不會改變。
採購轉型中最危險的謊言是變革失敗是因為人們不願嘗試。現實是，這個系統充滿了嘗試過但因此受到懲罰的人。
採購中的先行者面臨獨特的風險。他們挑戰繼承的規範，重新解釋指導，並試圖以產生結果而非維護流程的方式應用權限。他們選擇速度而非確定性，選擇成果而非表面。當這些努力威脅到組織的平衡時，回應很少是公開或即時的。而是聲譽上的。
我最終離開了首席數位與人工智能辦公室（Chief Digital and AI Office），因為我被貼上了魯莽的標籤——缺乏判斷力或專業知識。被貼上「繞過政策」而不是行使專業判斷的標籤。這些標籤跟隨著我，也跟隨著其他先行者進入績效評估、晉升委員會和未來的職務分配。中層管理者害怕被牽連或被認為承擔了風險，便悄悄地與之保持距離。我在聯合人工智能中心（後來被解散並併入首席數位與人工智能辦公室）的首席營運官和採購主管身上，以不同的方式看到了這一點，然後才發生在我身上。在這兩種情況下，這些人都被非正式地貼上標籤並被系統排擠，或者選擇離開。
這並非偶然。這是官僚系統在受到干擾時恢復平衡的方式。國防創新委員會關於獎勵機制的研究所明確指出：創新者受到懲罰並非因為他們失敗，而是因為他們威脅到獎勵可預測性、合規性和規避風險而非成果的獎勵結構。
當今採購環境中最具腐蝕性的特徵之一不是對變革的公開抵抗，而是被強制的沉默。
許多從業人員並未行使判斷力或主動性。他們只是對審查者、批准者和領導者告訴他們做的事情做出反應。指令自上而下傳達；合規自下而上傳達。理論上，這是紀律嚴明的執行。實際上，這幾乎沒有給最接近問題的人提供機會，讓他們在看到更好的工作方式時提出自己的觀點。
這種沉默的代價是停滯。問題持續存在並非因為它們無法解決，而是因為它們從未受到有意義的挑戰。
領導者渴望控制，因為控制感覺安全且可辯護。狀態更新取代了進展。批准鏈獎勵共識並稀釋問責。規劃受到重視，而非執行。研究問題成為一種對解決問題而言安全的職業選擇。
如果領導者是認真的，那麼解決方案不是另一份策略文件。而是機構手術。
高階領導人應該提出一個令人不安的問題，即他們是否已經將「官僚破壞」行為制度化，並應立即開始重塑獎勵、問責和日常管理實踐，以優先考慮速度、學習和任務成果，而不是流程合規和規避風險。這可以採取多種形式，可以像將資源從過度的分析和人員配置演習轉移到快速原型製作、迭代交付和早期用戶回饋一樣簡單；改寫績效評估和晉升，以獎勵可衡量的交付速度而非文件和任務完成；將批准的風險失敗的問責制向上轉移，而不是將後果向下推；要求對進度延遲進行書面解釋，並將延遲視為一個決定而非預設；公開保護探路者，授予命名組合權限以快速行動而無職業懲罰。
除了結構性獎勵和正式問責措施外，領導者還應重塑悄悄強化恐懼和慣性的日常行為。他們可以透過正式記錄和討論經驗教訓，獎勵即使結果不盡如人意但仍承擔知情、以任務為導向的風險的團隊，並禁止對善意實驗產生負面的職業後果來正常化「聰明的失敗」。更激進的做法是，他們可以透過消除消耗時間但無法加速交付的表演式報告要求來改變整個企業的期望。用簡短的書面決策簡報、儀表板和平台上的即時數據以及面對面的問題解決會議來取代幻燈片和狀態劇。
這些都是令人不安的舉動。它們將風險向上重新分配，並要求領導者承擔更多風險。它們減少了合理的否認，並使速度和失敗變得可見。
從業人員也應認識到自己在約束下的能動性。雖然他們無法控制系統，但他們可以控制日常選擇：是否在審查中提出替代方案，是否圍繞成果而非流程來構建問題，是否創造性地使用現有權限而不是預設先例。能動性不需要魯莽，但它確實需要一種在沒有保證的情況下採取行動的意願。
沒有改革的騎兵會來。領導者的保護通常在行動之後，而不是反之。過去十年中的每一次突破都始於個人在系統使其安全之前採取行動。
沒有人是這個系統的單純觀察者。每個人都是它的設計者和營運者。
如果任何層級的任何人想要不同的結果，他們應該改變系統獎勵的東西。文化不是存在於政策文件中的東西；它是透過重複的人類決策創造出來的。如果每個人都等待許可、保護或完美條件，什麼都不會改變。
在那之前，領導者要求想法卻無人發言的沉默員工會議，將仍然是採購文化最誠實的衡量標準。
恐懼將繼續統治，除非個人另作決定。下一代採購專業人員將需要一種標誌著非凡勇氣的心態——一種將經驗豐富的判斷與戰士的決心相結合的心態；一種理解轉型是共同努力的心態。如果國防部不能一起前進，那麼它將寸步難行。