經濟國力時代下，重新思考企業風險與戰略協調
本文是探討美國應如何組織、領導並將經濟國力納入戰略、國防實踐及更廣泛國家安全體系的十一部分系列文章中的第八篇。此特別系列由 Potomac Institute for Policy Studies 和 War on the Rocks 聯合呈現。先前文章可於 War by Other Ledgers 頁面找到。
2010年9月，在中國漁船與日本海上保安廳船隻於尖閣諸島附近發生碰撞後，中國當局暫停了稀土礦的出口。此舉擾亂了從消費電子到先進國防系統的供應鏈，導致立即出現短缺和成本飆升。
當時，許多人將此事件視為一次孤立的外交風波。回顧來看，這是一個更大趨勢的早期體現：經濟相互依存關係可能被武器化，而支撐全球商業的體系正日益成為戰略競爭的工具。
兩年半前，在我結束美國空軍指揮空軍全球打擊司令部等職務的軍旅生涯，並加入「國家安全企業家協會」擔任執行長後，我認為自己已經理解了這項挑戰。如同許多曾在政府和軍隊服役的人一樣，我曾假設這項任務的大部分將涉及讓企業領導者重新認識到他們已疏遠已久的國家安全風險，並幫助政府了解私營部門更有效的工具。其變革的理論是直接的：政府定義問題，私營部門協助提供解決方案。
此後，我認為這種診斷是不完整的——並非因為它錯誤地識別了問題，而是因為它錯誤地識別了當前關係的性質，在這個日益由經濟國力定義的時代。
透過多年與企業領導者的對話，我了解到許多人所採用的戰略模式，已不符合當前環境的風險、暴露程度和發展速度。在全球化和商業與穩定相互促進的假設下，廣泛的地緣政治風險並未被視為 સામાન્ય 義務範圍內的事項。
這種環境已經改變。在類似冷戰的邏輯下，美國已重新進入一個經濟韌性與穩定對國家安全至關重要的時期。如今，競爭的戰場橫跨供應鏈、能源系統、金融基礎設施、通信網絡和技術生態系統。私營企業是這場競爭的工具和舞台，直接處於前線。必須明確的是，它們並非對風險漠不關心，但它們缺乏對利害關係的全面了解，以及應對風險的資源和知識。
這種新環境並不要求企業採納外交政策議程，或將商業判斷服從於政府優先事項。它需要更實際的東西：認識到美國目前面臨的戰略風險與美國企業目前面臨的營運風險，正日益趨同。對這種暴露程度的共同理解，是美國政府和私營部門能夠建立嚴肅應對的唯一基礎。
在戰後的大部分時期，美國的商業利益與戰略利益之間的協調基本上是可以理所當然的。美國建立了現代國際經濟秩序——布列敦森林體系、以美元為基礎的金融體系、全球貿易架構——而該體系的規則反映並鞏固了美國的權力。在其中追求利潤的企業，在某種意義上，也在鞏固保護它們的結構。這個日益全球化的時代所依賴的假設是，經濟相互依存，包括中國融入全球經濟，大致與美國的利益方向一致。
這個假設已不再成立。美國不再是運用經濟工具實現其戰略目標的最有效行動者。競爭對手，尤其是中國，正以更為隱晦、更有針對性且與國家戰略目標更緊密結合的方式施加經濟壓力。那些根據先前時代的假設制定戰略的美國企業，將發現自己夾在來自一方的外國經濟脅迫，以及來自另一方日益傾向於去風險化、友岸外包和重建國內產業能力的美國政策環境之間。
當一方比另一方更早理解這一點時，電信行業就最清楚地展示了會發生什麼。
美國發明了蜂窩技術，並與盟友企業一起領導了數十年的電信基礎設施。這種地位在二十年間逐漸喪失，並非因為美國企業的創新能力不如人，而是因為它們遵循現有的商業市場規則：如果企業在商業 terms 上保持競爭力，國家利益就會自行得到保障。
中國則基於不同的前提運作。對北京而言，電信是一個戰略產業，直接關係到技術主權、工業實力和長期地緣政治影響力。
華為在國家補貼、廉價信貸以及透過受保護的國內市場准入而免受正常競爭約束的情況下，能夠吸收西方技術並大幅壓低全球市場價格。北京將這種優勢擴展到華為自身的資產負債表之外，國有貸方直接向華為的客戶提供了數十億美元的融資，實際上使外國買家更容易選擇華為而非任何西方替代品。華為多年來一直被美國政府指控構成潛在的安全風險，如今卻佔據了全球市場約30%的份額——這比諾基亞和愛立信這兩家最受歡迎的供應商的總和還要多。
這裡的失敗並非因為美國企業特別無能，或美國工程師技不如人。許多這些公司都非常有能力，並且在狹隘的商業 terms 上，常常是理性地行事的。然而，在當時的商業邏輯中，個別理性的決策——例如將生產外包、積極以成本競爭、優先考慮財務效率而非製造深度——當應用於一場從一開始就從未純粹是商業性質的競賽時，就變成了集體性的腐蝕。
問題在於，它們是在一個不再與環境匹配的戰略框架內運作，而它們的主要競爭對手卻是在一個匹配的框架內運作。
十年前，仍然可以認為美國商界部分人士對中國的動機、方法和長期戰略野心天真。如今情況已大不相同。以我的經驗來看，很少有企業領導者對中國體系的本質或深度依賴的風險有任何幻想。許多人正在掙扎的不是認識，而是應對。
擺脫中國並非簡單地醒來然後離開。對許多公司而言，這是一個由具有法律約束力的信託義務、供應鏈現實、沉沒資本、客戶暴露以及在不損害企業自身的情況下快速遷移生產的實際限制所決定的董事會級決策。
私營部門的應對措施範圍反映了這種現實。一些公司已得出結論，它們將維持現狀，直到環境變得無法承受。另一些公司希望減少暴露，但除非有可行的替代方案，否則無法負責任地這樣做。還有一些公司正在積極轉型，卻發現解除多年的整合需要更長的時間。
因此，戰略問題不再主要是意識問題。問題在於，許多公司仍然在結構上糾纏於一個它們越來越認為存在風險的體系，並且缺乏一個清晰的框架來思考負責任的適應實際上需要什麼。華盛頓最終必須建立這個框架，但企業不能等到它完成後才開始行動。
這種適應始於重新定義企業的自身利益。核心問題不再僅僅是穩定條件下的效率最大化。而是如何在日益受到地緣政治暴露和戰略依賴影響商業成果的環境中，保護企業的長期生存能力。對大多數董事會和執行團隊而言，這並不要求一種全新的思維方式：它要求擴展熟悉的風險類別，以反映實際存在的環境。
其中有四個類別值得特別關注。
第一是投入依賴。如果一家公司依賴單一地區、供應商基礎、精煉過程、軟體堆疊或政治上暴露的市場來獲取其難以輕易替代的投入，那麼它就需要超越詢問這種依賴在正常條件下是否有利可圖，而是詢問在壓力下是否可容忍。
第二是市場准入作為籌碼。一家公司在一個可以將市場准入作為國力工具來限制的市場中建立深度的收入依賴，就存在一個壓力點，這個壓力點不僅可以用來對付公司本身，還可以在危機時刻用來對付更廣泛的美國政策選擇。
第三是基礎設施和生態系統集中。隨著競爭日益透過商業所依賴的體系——通信硬件、雲架構、物流節點和能源可靠性——進行，對基礎設施的依賴就成為了實質性的戰略負債。問題不再僅僅是你的客戶是誰或你的工廠在哪裡，而是你實際上將企業押注在哪個更大的體系上。
第四是時間視角，這與上述每一項考量都隱含相關。私營部門的一些部分已經做得很好——銀行、保險公司和有國際業務的公司通常對政治和系統性風險有更成熟的直覺。但這種調整遠非普遍。在許多其他公司，仍然需要更多的分析和戰略探究，才能將更廣泛的風險環境恰當地納入企業的整體計算中。問題不僅僅是決策的速度，而是公司是否充分考慮了日益塑造其營運環境的戰略趨勢和系統性暴露。
這一切都並不意味著企業必須將商業判斷服從於政府指令，或將國家目標視為信託責任的替代品。它意味著相反：董事會和執行團隊應該更新他們對審慎管理的定義，以反映戰略環境。市場——就目前而言——並未持續地對這些風險進行定價，這就是為什麼企業不能等待市場信號來告訴它們何時需要重新校準。適應最快的公司將是那些了解戰略風險在其自身商業模式中的位置，並及早採取行動以保留選擇權的公司。
所有這些適應都不是孤立發生的。每一個具有戰略意義的重大投資、產業承諾或供應鏈決策，最終都需要一個穩定且可預測的政策環境——而這只有國會才能完全提供。這使得國會、軍方和產業之間更廣泛的關係和協調，成為美國應對經濟國力的基礎。
當這三個實體之間的關係協調一致時，結果是顯而易見的。我在空軍的最後一個職位之一是監督B-21「突襲者」的採購。B-21按計劃進行，並保持著不尋常的成本紀律——這在大型國防採購中是如此罕見，以至於令經驗豐富的觀察家都感到驚訝。該計劃的成功直接歸功於國會、空軍和相關總承包商之間的真正協調：共享的視野、共同的風險承受能力以及清晰的優先級，所有人都坐在同一個房間裡解決同一個問題。
今天的挑戰在於，競爭的戰場已經遠遠超出了傳統的國防工業基礎，而這三方互動的機制卻沒有跟上步伐。彌合這一差距是一個共同的問題。
對國會而言，這意味著要了解現代企業如何實際分配資本和評估風險，以確保政策能夠基於這些系統的實際運作方式。激勵措施、稅收結構和資本形成機制需要朝向長期的生產能力和國家安全利益，而不僅僅是短期效率。許可和監管時間表應與戰略競爭展開的速度相協調。對軍方而言，這意味著將作戰需求轉化為能夠與日益依賴的商業生態系統清晰聯繫的術語。對產業而言，這意味著要坦誠地說明依賴關係存在的地方、轉型所需的時間以及不可避免的權衡。而且，對所有三方而言，這需要一種更為深思熟慮和持續的對話——而不是在危機期間的零星接觸——這種對話應基於對戰略風險的共同暴露。
畢竟，國會是這個政府-產業合作夥伴關係中最接近公司董事會的實體。它透過政策、激勵措施和資本設定了條件——而這一切都依賴於三方之間的協調。當它是一個資訊靈通的合作夥伴時，系統就能運作。當它不是時，國會就有可能在沒有充分了解它試圖塑造的系統的情況下行使權力。
這些挑戰的規模或複雜性都不應引起宿命論。美國人有在關鍵時刻挺身而出的習慣。第二次世界大戰後經濟秩序的締造者們並非在回應一個他們完全理解的世界，但他們仍然向前推進，利用美國的經濟實力、產業創新和制度自信來塑造一個反映美國利益和價值觀的體系。現在的任務不是複製那個時代，而是恢復使之成為可能的戰略紀律。
當企業和政府對戰略環境形成真正共享的圖景時，這種紀律所產生的結果，就是一個足夠廣泛的國家安全工業基礎，能夠反映在這個經濟國力時代，權力是如何實際產生和保護的。
這種更廣泛的理解建立在三個相互依存的支柱之上。第一是經典的國防工業基礎：生產彈藥、潛艇、作戰飛機和導彈防禦的專業能力，以及維持長期軍事行動所需的工業深度。
第二是軍民兩用技術和製造基礎，這是這個時代最具戰略意義的關鍵能力正在出現和擴展的地方。軟體、自主性、微電子、先進製造和人工智能工具可能並非源自傳統國防部門，但它們日益成為軍事優勢和經濟實力的核心。它們最好不是透過嚴格管理的政府結構產生，而是透過一個能夠移動更快、迭代更快、擴展規模的充滿活力的私營部門產生，而傳統國防系統往往無法做到。
第三是韌性基礎設施，這是兩個支柱所依賴的物理和數字系統。這包括電網、港口、物流網絡、通信架構、雲基礎設施和海底電纜。它們是讓其他兩個支柱能夠運作的連接組織。
沒有一個支柱是孤立的。一個世界一流的國防工業基礎，如果沒有充滿活力的軍民兩用創新，就會變得過於狹窄、過於緩慢和過於昂貴。一個充滿活力的技術部門，如果沒有韌性基礎設施，就會變得暴露且脆弱。僅僅擁有基礎設施，無論多麼堅固，都無法取代其中任何一個。每一個都依賴於其他——這正是為什麼企業和政府之間的協調與任何單獨的投資或政策一樣重要。而且，這種協調不僅要在競爭時期保持，也要在目標明確的敵對壓力下保持。
這種壓力並非抽象。在冷戰後的大部分時期，美國的運作方式是將本土視為一個安全的後方區域：一個可以投射力量而無需受到有意義挑戰的穩定基地。這種安全感正日益受到壓力。敵對者現在有許多方法可以在常規攻擊的門檻以下施加成本和壓力，透過經濟脅迫、供應鏈中斷以及對這三個支柱的持續壓力，而這三個支柱是軍事準備和經濟連續性的基礎。
使公司面臨利潤下滑風險的相同脆弱性，也是威脅美國國內安全的脆弱性。一個認為可以施加足夠經濟痛苦來限制美國選擇的敵對者，對美國安全構成可信威脅——除了那些將成為首批受害者的公司之外。
在這種環境下，韌性不僅是一種防禦性美德，也是一種戰略信號。一個能夠承受衝擊、維持生產並在壓力下保持私營部門運作的國家，更難被脅迫，也更不可能首先受到考驗。從這個意義上說，威懾現在包括韌性威懾：不僅是取勝的能力，更是展現出在不改變方向的情況下承受經濟壓力的能力。
目標不是要「超越中國」，也不是用中央計劃的替代方案取代美國私營部門的活力。而是要認識到，美國現在需要一個國家安全工業基礎，這個基礎要足夠廣泛，能夠反映本世紀權力是如何產生的，並且足夠有韌性，能夠承受將日益定義戰略競爭的壓力。
如果共同的戰略風險是政府與企業之間新協調的基礎，那麼韌性威懾就是使這種協調在壓力下得以維持的條件。沒有它，美國權力所依賴的體系本身就會在危機演變成戰爭之前，就容易受到脅迫。
退役將軍 Timothy Ray 是國家安全企業家協會的首席執行長。他最後的職務是美國戰略司令部空軍全球打擊司令部和戰略空軍司令。