本文採訪了 Eric Chewning，他是 HII 海事系統與企業策略執行副總裁。HII 是美國最大且歷史最悠久的軍事造船商之一，我們請他分享對海事新創公司、再工業化政策等議題的看法。
與其他製造業相比，造船業在採用人工智慧（AI）和其他自動化工具方面一直進展緩慢。在一家百年老廠導入新的設計/製造工具時，最難推動的文化轉變是什麼？
雖然 HII 多年來一直使用先進自動化來加速船廠生產，但造船業的應用場景一直受到限制。過去，自動化主要集中在重複性任務的應用，例如一個機器人重複執行同一項任務一萬次。但在造船業，你需要將一萬項任務各執行一次。這就是為什麼實體 AI 具有變革性的意義。我們終於來到一個階段，認為 AI 和其他自動化工具將能釋放造船業的經濟潛力。
不過，在一家百年老廠成功導入 AI 的關鍵不僅在於技術本身，更在於透過展示價值來贏得信任。當你面對擁有 40 多年焊接經驗的資深造船師，告訴他們我們有一個新的 AI 工具可以讓他們的生活更輕鬆時，他們會持懷疑態度。這是一個巨大的轉變，從一個主要依賴類比生產方式轉向導入這些新的數位工具。這意味著我們必須高度關注工具導入的變革管理方面——尋找能夠試點推動的關鍵人物，並讓他們成為自己工匠群體的倡導者。
這就是為什麼我們的做法著重於試點、關鍵人物和內部推動，而不是一系列自上而下的強制命令。我們與 C3 AI 的合作親身驗證了這一點。他們的團隊在協助我們將工具導入整個造船業務方面是個很棒的夥伴，其中一個標竿案例是在機器車間的規劃。我們與一群造船師設立了試點計畫，讓他們能夠使用 C3AI 的工作排程優化器進行規劃。我們並沒有強制要求該團隊使用該工具，而是將其作為一個想法介紹，並告訴團隊我們希望他們試用看看，並分享他們的想法。幾週後，我們已經開始看到使用該工具的團隊在排程上有所改善，而其他團隊也開始主動詢問，希望加入下一波的試點計畫。這清楚地表明，我們的團隊從 AI 和自動化中看到了實際價值，並積極在更廣泛的組織中推廣。
一切都歸結於展示價值並獲得組織內部的推動。隨著這些早期勝利的累積，我們正在建立一種文化，讓造船師將 AI 視為一種增強其專業知識的工具，而不是取代它。
我們剛剛與 Path Robotics 展開了類似的旅程，專注於實體 AI 和先進焊接技術，並期待在未來幾個月內看到成果。
HII 透過其大型任務技術部門營運著國防部一些最先進的 AI 賦能環境。是什麼阻礙了這些能力順利轉移到你們的船廠？
我們的企業先進技術集團，即 Dark Sea Labs，與任務技術首席技術官協調，提供 AI 專業知識，以增強我們船廠的人才，應對這些挑戰。
在各個產業中，AI 的發展都受益於大量經過整理的數據，可用於測試、訓練和迭代。當我們考慮船廠時，存在兩個根本性的挑戰：我們的生產數據性質以及我們資訊技術系統的碎片化。
關於第一點，AI 在高產量和/或標準化生產的製造領域產生巨大影響。可以考慮汽車製造業，生產數十萬輛相同的汽車。在航空航天領域，生產批次較小，但更加標準化。
然而，在海軍造船業，我們可能生產 10 艘同級別的船，但每艘船在設計上都有顯著的演進。2024 年建造的維吉尼亞級潛艦可能與幾年後建造的潛艦有很大差異，這使得 AI 難以從不同批次的建造中學習。當考慮到電腦視覺等領域時，規模也開始成為一個因素。監控汽車裝配線收集數據可能需要數十台攝影機，而全面拍攝一艘正在生產的航空母艦可能需要數千台。我們正在透過識別價值鏈中可以獲取可用、可複製數據的環節來彌合這些差距，例如單獨鋼板的生產。隨著 AI 的進步，我們對在這裡能做的事情感到興奮。
對於系統之間的斷層，可以考慮這個例子：僅我們的機器車間就包含零件數據、品質記錄和供應鏈系統，這些系統都是為特定目的而建，但實際上說著不同的「語言」。試圖優化生產排程的 AI 需要了解機器車間的零件延遲如何影響營運，進而影響關鍵路徑，但這些系統的設計並非要以這種方式相互溝通。
我們正與 C3 AI 等 AI 合作夥伴合作，建立連接這些系統的數位線程，有效地為 AI 在我們的價值鏈中工作創建一種通用語言。在這裡學到的經驗將適用於我們所有的製造環境，無論是我們為美國海軍生產的無人水下載具、無人水面載具、水面艦艇還是潛艦。
在你擔任國防部工業政策副助理部長期間，你負責監督一份關於供應鏈和工業政策風險的嚴峻報告。你識別出的哪些風險得到了妥善處理？哪些風險仍然被誤管或忽視？
第 13806 號行政命令報告《評估和加強美國的製造業和國防工業基礎及供應鏈韌性》確定了一系列海事工業基地面臨的挑戰。我今天工作中最有成就感的部分之一是能夠透過產業直接解決這些問題。去年，HII 船廠的產量增加了 14%，我們目標是 2026 年增加 15%。這是五年策略的結果。
第一，我們正在透過策略性投資來擴大產能，例如最近收購了南卡羅來納州查爾斯頓的製造園區。交易完成後，W International 的閒置產能立即被重新利用，作為我們紐波特紐斯查爾斯頓營運的一部分，以支持潛艦和核動力航空母艦的生產。
第二，我們正在投資新的工業 4.0 技術，如數位工程、增材製造、AI、自動化和機器人技術。我們與 C3 AI 的合作，透過改善機器車間的營運方式，展示了 AI 對基層的價值。我們的「高產量生產機器人」（HYPR）計畫利用 Path Robotics 等新興工業技術公司組成的網絡，快速加速我們在製造過程中採用先進自動化解決方案。
第三，我們透過擴大供應鏈和實施分散式造船策略來擴大海事工業基地，該策略將在 2026 年外包超過 200 萬小時的工作，比 2025 年增加 30%。我們已與 23 家較小的船廠和製造中心合作，為我們的船廠生產船體模組。這種方法不僅提高了我們的產量，還在全國各地的社區創造了就業機會。在我們進行自身營運改進的同時，我們也著眼於建構支持我們船廠的工業基礎。
第四，我們透過提高工資、建立職業學校網絡、提供廠內教育以及世界知名的 HII 學徒學校，來招聘、留住和培訓 21 世紀的勞動力。2025 年，HII 招聘了 6,600 名造船工人，並將在 2026 年招聘至少相同數量的人員。
第五，我們正在建造新的造船基礎設施，僅 2026 年就計劃投入超過 6 億美元的資本投資。
我自豪地說，HII 優先投資於內部研發和資本支出，並且在過去幾年中，我們的投資實際上超過了我們在股票回購和股息上的支出。
造船業有許多新進入者和新創公司，尤其是在無人水面載具領域，同時也在數位船廠工具和無人水下載具領域。傳統造船商與這些小型公司之間有哪些合作領域？你對進入造船市場的這些新創公司有何建議？
我們有意識地採取了積極主動的方法，與進入國防生態系統的新進入者合作，無論是作為我們造船業務的合作夥伴，還是作為任務技術的合作夥伴。例如，我們的 ROMULUS 無人水面載具團隊包括 Shield AI、Applied Intuition 和 C3 AI。我們正與 Shield AI 合作進行一系列專案，將他們的 Hivemind 自主堆疊與我們的 Odyssey 自主解決方案整合，以加速跨領域無人系統的運作。
船廠內新創公司合作的一個好例子是我們與 Path Robotics 的關係。我們正致力於將 Path Robotics 的實體焊接 AI 整合到載人和無人造船作業中。我們共同識別並追求造船能力發展、培訓使用實體 AI 的勞動力以及製造技術聯合研發的未來機會。
從許可政策到職業計畫和財產稅政策，州和地方政府可以在造船業的再工業化中發揮重要作用。州和地方政府可以採取哪些關鍵步驟，讓設立新船廠或振興舊船廠變得更容易？
造船業在其足跡上是地方性的，但在其重要性上是全國性的。我們在維吉尼亞州紐波特紐斯和密西西比州帕斯卡古拉的核心船廠，以及我們在南卡羅來納州查爾斯頓的靈活製造工廠，都見證了與州和地方政府之間強有力的公私合作夥伴關係。我們的船廠為其社區創造了數千個就業機會，紐波特紐斯造船廠仍然是維吉尼亞州最大的工業雇主。我們的經驗表明，希望吸引或擴大造船能力的州應考慮三個槓桿：
第一，勞動力管道。當 K-12 系統、社區學院、貿易學校和雇主在焊接、管道、機械和電工等技術行業達成一致時，船廠就能成功。與雇主掛鉤的學徒計畫可以為整個城市創造持久的中產階級職業道路。
第二，基礎設施和許可速度。船廠是資本密集型且依賴海濱的。可預測、簡化的許可流程可以將時間縮短數年。港口通道、可靠電力、重型運輸和疏浚方面的投資也是主要的促進因素。
第三，稅收和土地使用穩定性。棕地再開發工具、財產稅確定性和長期場地控制都能降低投資風險。如最新的白宮「恢復美國海事主導權」倡議所述，船廠需要長期的資本承諾，而政策穩定性通常比短期激勵措施更重要。
你在軍隊、政府和諮詢行業工作多年。在一家大型製造商工作時，你學到了什麼是你以前擔任職務時希望知道的事情？
作為一個國家，我們在技術技能方面的投資嚴重不足。以前，我對美國製造業面臨的勞動力發展挑戰有理性的認識。現在，我對這個問題有了切身的體會。
透過結合在職培訓、與當地社區學院的關係以及我們公司營運的學徒學校，我們正在穩步取得進展。但 HII 也很獨特。我們的兩家船廠都有悠久的學徒計畫歷史。例如，紐波特紐斯造船廠的學徒學校成立於 1919 年，是全國首屈一指的學徒計畫。該學校提供 19 個造船專業的四年和五年學徒計畫。這是一個絕佳的機會。
Eric Chewning 是 HII 海事系統與企業策略執行副總裁，他領導公司在國防和新興技術領域的成長。他此前曾擔任國防部工業政策副助理部長和國防部長辦公室主任。