如果下一場戰爭的決勝點不是無人機群、高超音速飛彈或人工智慧，而是傳統的人類創造力呢？我們過去低估了創新所需的心態面向，然而這正是防衛組織適應力的基石，且難以大規模複製。我們無法購買（軍事）創新者。北約內部目前最重要的轉變之一，不是某個無人機平台、軟體套件或人工智慧突破，而是日益認識到創新是一種可在人與人之間傳遞的技能。聯盟必須加快這種技能的傳遞速度，才能追上並保持技術變革的步伐，並在對手面前保有競爭優勢。我們的經驗證明，幾乎任何人都能透過一套可重複的流程成為創新者，該流程以快速學習、小規模實驗和跨團隊合作為基礎。

2025年6月，北約通過了一項看似幾乎不可能的新規定：在24個月內部署新軍事技術。不是討論，也不是欣賞，而是實際部署。快速採用行動計畫現已成為官方政策，實際上警告32個成員國，如果你無法更快學習和適應，就會落後於能做到的人。

過去五年中，我們其中一人領導了Project Mercury的發展，這是一個創新諮詢與實務社群，幫助軍事與政府組織提升學習、適應與決策品質。Project Mercury不僅引起商業界對創新計畫設計與資金的興趣，也反映了超過百個團隊畢業生在克服文化與結構障礙、推動變革上的實務經驗。

這段期間，我們發現創新與採用的真正限制因素，不是軟體開發或造船速度，而是操作人員是否能在壓力下實驗、質疑假設並即時調整。在北約內部，模式清晰可見：當單位能快速適應成功時，是因為從最基層士兵到高階領導都懂得如何在不確定中導航，並主動推動必要變革。當創新停滯時，通常不是因為裝備失敗，而是因為人為操作系統：等待許可、誤讀模糊訊息，或在環境需要即興應變時回歸熟悉習慣。

這又回到北約的24個月時鐘。簡化採購流程固然重要，但不夠。政策改變無法單靠紙上談兵創造敏捷。紙上速度不等於戰場速度，但採用速度確實如此。人是推動採用的關鍵，而多數北約成員國軍隊經過數十年縮編後，具備這種技能與心態的人數不足。

因此，聯盟開始投資於一項容易被忽視的領域：將創新視為實務技藝的培訓計畫。2019年，Project Mercury開始與美國空軍合作，透過實作學習方式培養快速測試、建設性衝突與反證蒐集的具體行為。2023年，北約採用此模式，與聯合指揮轉型司令部合作，推出新一代以操作人員為中心的創新計畫，基於一個簡單前提：除非人員能更快學習（並實作），否則無法更快採用新技術。若北約想達成快速採用行動計畫的時限，就必須提升部隊的人力面，將創造力變成一項能力。

我們準備分享概念驗證的初步成果，並強調這種思維對一小組操作人員的成功影響。我們提出北約現有途徑如何擴大這些方法，彌合「創造力差距」，並持續加速，同時清楚指出設計集體創造力作為最有效威懾力的障礙。

「更快做事」的核心挑戰在於操作人員學會自我授權。他們運用創造性邏輯，而非僵化流程來完成任務。自我授權也需要領導者信任這些操作人員能以誠信執行。空軍上校Dave Blair博士曾說：「對官僚體系而言，創新等同於腐敗。」像Project Mercury這樣的同儕模式有效提供頂層支持與授權，鼓勵個人貢獻並接受「習慣於不適」的信念。

過去兩年，使用Project Mercury創新方法的北約操作人員解決了領導層幾乎不知的戰備與工作流程問題。這些解決方案不依賴新平台或複雜軟體。推動進展的關鍵是人為行為的轉變：個人質疑假設、快速實驗、跨部門合作，且不等待上級許可。部分最有效方案來自最年輕的部隊成員，強調創造力與適應力，而非軍階或技術權威，往往決定誰能帶來有意義的變革。

這些計畫之所以有效，是因為它們刻意創造傳統軍事教育避免的條件。我們將人員置於可控環境，預期甚至鼓勵失敗，重視反證，檢視而非保護假設。這是飛行訓練的智力類比：操作人員在面對真實情況前，先在模糊與逆境中反覆練習。

這很重要，因為軍隊不缺乏點子，缺的是在壓力下執行新行為的能力。僅學習創新理論不足。為了創新，人們需要體驗資訊不完整的不適感、解釋競爭的張力，以及同時執行多項實驗的紀律。這些經驗形成習慣，使操作人員能在未來危機中快速適應。

這正是創新問題的核心，也是北約應擴大的人類優勢本質。沒有練習快速學習的部隊，任何技術都無法彌補。透過在（半）受控環境中培養創新者、指導他們並賦予基本創新技能，我們裝備他們以心態面對不確定性並攻克複雜問題。三位Project Mercury畢業生在領導Task Force X Baltic時正面臨此考驗。

Task Force X Baltic是聯合指揮轉型司令部創建的專案，旨在快速評估無人系統能力並加速其採用。它為北約提供罕見機會：在刻意混亂的條件下，測試多國團隊學習、適應與協調的速度。問題本身是技術性的——防禦快速演變的無人海上威脅——但決定性挑戰是人為的：在壓力下重新定義需求、快速整合夥伴、吸收失敗而不失去動力，並隨著作戰優先順序反覆調整。

2024年12月，北約在波羅的海面臨新威脅。商業船隻利用錨破壞管線與海底電纜，我們必須在2025年初大幅擴大任務範圍。成功不再依賴合約創新，而是認知敏捷。6月的演示中，我們團隊必須吸收任務轉向，取得無人資產合約，並在海上部署四場活動。我們還需即時重新設計資料架構，六週內整合13個資料來源，並在早期原型失敗後中途重建關鍵系統。最終目標是將無人資產的遙測與影像直播至海牙的北約峰會。這些不是工程奇蹟，而是即興判斷與學習速度的展現。

Task Force X證明的不僅是北約能在必要時快速適應，更證明了原因。當操作人員有自由與期望比事件發展更快學習時，進展才會發生。此舉也揭露戰略弱點：只有少數極具適應力的人員達成此表現。擴大Task Force X需要更多能以此節奏思考、實驗與調整的操作人員。

若20世紀獎勵集結火力的軍隊，21世紀將獎勵能集結創意的軍隊。Task Force X顯示北約快速部署技術的能力，實際上與培養快速學習、善用創造力的人類操作系統息息相關。

沒有人能僅靠說說就變得適應力強。軍事創造力不是天生，而是後天習得的行為，北約才剛開始培養並擴大這種制度記憶。Project Mercury展示新興創新計畫如何提供操作人員受控環境，練習真實任務所需的心智習慣。在這些環境中，人員學會挑戰假設、設計快速驗證的實驗、駕馭戰爭固有的模糊性，並對反證作出反應而非固守初衷。他們學會在想法失敗時轉向——這是韌性團隊與脆弱團隊的分水嶺。Task Force X的成功轉化為北約指揮部行為改變。北約目前正以類似波羅的海情境的速度與規模執行多個Task Force X專案。幾年前看似不可能的事，正成為新常態。

Task Force X與創新需求的增加，是北約組織文化的正面訊號，但識別具備這些技能的人仍是挑戰。在許多地方，遵守流程仍比達成具體成果重要。要達成聯盟24個月採用規定，必須大規模發展創造力與創新能力，將其從專門試點計畫推進至部隊發展主流，從而彌合目前的「創造力差距」。

這個差距並非新問題，卻是北約的關鍵弱點。聯合指揮轉型司令部早年提出人力資本創新概念，規劃解鎖人力潛能的框架，但從未實施，成為另一份研究報告。如今，利害關係更高，北約無法重蹈覆轍。它可以將人力資本創新概念重啟為高影響力的作戰目標，聚焦四項關鍵成果，著眼於人力網絡。

創意人才的指標追蹤

Project Mercury證明，針對性介入如工作坊與長期培訓能改變組織文化。這些計畫不僅教技能，更重塑心態。挑戰在於擴大規模。北約應追蹤並激勵各指揮部參與，就像美國空軍為創意思維設立的88IO創新官「特殊經驗識別碼」。可設定目標每年培訓700人，約占北約約2萬名文職與軍事人員的3.5%，是2025年的20倍。建議從北約各地挑選志願者，確保活力並持續實踐不分軍階的團隊組成。應利用年輕與中階領導作為未來專案推手。

重塑北約高階領導發展計畫

北約高階領導發展計畫是享有盛譽的領導力培訓，為約25名中階北約國際文職人員提供戰略管理教育與網絡。成員可被指派快速採用行動計畫任務，協助年底前完成單一專案部署。以成果為導向的方式幫助領導者練習重要領導課題。透過專案開發與執行，該計畫成為創新採用加速器。畢業生帶回快速原型設計、跨域合作與風險管理的作戰手冊。領導層應要求決策中展現創造力，而非視其為次要或可有可無的特質。目標是讓快速創新採用成為領導發展的預設與常態，而非例外。

利用北約青年專業人才計畫作為世代催化劑

青年專業人才計畫是北約最未充分利用的組織文化轉型資產。這是一個競爭激烈的三年輪調計畫，將13名北約成員國早期職涯專業人士分派至北約組織，支持聯盟任務。青年專業人才帶來數位流暢度、多元觀點及對傳統限制的零容忍，迫使指揮部適應。他們有限的任期消除官僚慣性，能測試大膽想法、快速失敗並更快學習，無需面對制度阻力。結合結構化且開放的導師制，該計畫不僅更新人才，更幫助重塑北約運作方式。我們建議擴大青年專業人才計畫，納入專案式學習與領導創造力及適應力。此類「壓軸」專案可助於將這些原則植入永久架構。

僅靠創造力無法現代化採購，若系統仍分散於各國。採購專家Dan Ward指出，雖然作戰是聯盟基礎，但採購仍多沿國家路徑進行。快速採用行動計畫提供一種有趣方法，可能加速聯盟採購，同時尊重政治與經濟敏感性。透過分享測試與實驗成果，並以「創新徽章」認可新創解決方案的潛力，成員國可基於聯盟共同努力，縮短政府採購中冗長的評估與前瞻期。

建立共同的「北約產業前門」亦有助此過程：產業能以結構化方式分享新產品，無需等待資訊請求或採購。國家採購路徑最終由人員執行，最後一項改變應是將積極參與創新視為採購專業人員的職涯發展機會，而非犧牲行為。

我們發現，在北約等大型官僚體系內，完成任務常需彎曲規則以達成目標，而這依賴信任。信任難以衡量，合規易於執行，結果可預見：為穩定與預算緊縮建立的習慣最終扼殺適應力。這些障礙真實存在，但非不可改變。若北約有意擴大投資於將快速採用使命付諸實踐的人員，我們能克服這些障礙。

這又回到起點：達成快速採用不只是擴大一條路徑。部署新技術的命令看似採購指令，但深層挑戰是人力表現。研究顯示創造力下降與高創造力人員流失，意味著機構不能假設自然培養出現代衝突所需的認知多樣性、即興與敏捷。北約官僚體系不會自動走向適應，而是追求效率，僅在「關鍵時刻」才改變。我們能透過上述做法培養出具備「創造性破壞」的創意實踐者。要達成快速採用命令，領導者必須重塑系統，產出兩者兼具的能力。

將快速採用命令納入現有領導課程，能迅速推動採用，但可能面臨阻力。必須刪減或簡化哪些課程以騰出空間？這形成雞生蛋問題。決策者如何在領導課程本身不教快速適應的情況下，迅速且熟練地調整課程？我們需要不戴玫瑰色眼鏡、致力於學習與適應的志願者。

一個快速學習且適應力強的聯盟，能迅速吸收、測試、驗證新技術與流程並納入作戰概念，將成為更強大的力量。反之，固守確定性、照搬流程、不質疑或壓制實驗的聯盟，將招致戰略驚奇。因此，北約的快速採用命令不僅關乎速度，更關乎生存。

聯合指揮轉型司令部透過Project Mercury展現了「以相關速度學習」的樣貌：實作、尋求證據、反覆迭代且深具人性。培養這種能力不能只靠少數北約創新者。我們建議將這些工具推廣至北約指揮部與32個盟國的更廣泛創新社群，致力於將適應力與創造力視為能力而非旁觀欣賞。對於準備前進的聯盟成員，工作刻不容緩。北約已設定期限，技術不會放慢腳步。現在唯一的問題是，北約內還有誰願意投資於必須跟上步伐並維護和平的人員。