我在 Salesforce Heroku 工作時的 Slack 頭像。那次發的周邊商品讓大家都很滿意，我記得那件襯衫非常舒適，帽子則是很紫色。
當我讀到那篇部落格時，我也曾以為 Heroku 已經結束了。後來我和仍在那裡工作的朋友聊過，我不認為 Heroku 已死。
我不想過多談論自己，但我覺得透明說明我的背景很重要，讓你了解我的觀點來自何處。
我直接服務所有 Heroku 工程團隊，任何時候同時管理 9 到 11 個專案。我向一位在阿根廷的經理報告，並指導三位阿根廷工程師。我一年內發表了六份技術設計文件，與所有架構師合作，並與數十個 Salesforce 團隊（包括安全、合規和可靠性組織）介接。我寫了一個名為 uwu 的平台，並公開批評 Heroku 的命名傳統。uwu 是一個更大專案的一部分，旨在解決我即將談到的痛點。我甚至讓當時的 CEO 在簡報中用聊天軟體說 uwu，那是我職涯中最瘋狂的時刻，我的簡報裡還有 Minecraft 影片，當時真的玩得很開心。
後來，我的許多前同事可能會分享他們對 Heroku 衰落的見解，每個人都會有獨特的觀點，來自自身經驗。我認識一些人會對產品工程、願景、市場行銷、方向，甚至管理和領導有深刻看法。我將提供一個相鄰的視角，聚焦於收購後新創組織的動態，以及複雜系統動態和未妥善控制的熵如何影響我們。
我目睹的痛點與即將分享的教訓並非 Heroku 獨有，而是我在科技領域多個角色和故事中觀察到的普遍模式。這篇文章對於在科技公司工作、經營或關心軟體產品從中型市場轉向企業市場的人來說，將有價值。讀者將從中了解成長或停滯的痛苦與教訓。
每位談論前雇主的科技人都該問自己：
我分享的內容是否合乎倫理與法律？
這是否對我的前雇主及仍在那裡工作的人有益？
這些問題在我寫作時一直盤旋心頭：什麼可以公開分享，什麼不行？我非常謹慎，想以無責備的方式分享學到的教訓與回顧。
二月的溫哥華陽光難得，當陽光出現時我們都會好好利用。當時我正忙著準備春節，幾位朋友傳給我 Heroku 官方部落格的更新連結，還有各種社群討論。那時我穿著淡色毛衣，手拿抹茶拿鐵，試著同時應付清理工、清潔工和私人助理的問題——我承諾先處理生活中的技術債，才全力回歸科技領域。我的心思遠離那個我曾拼命投入的角色。罕見的陽光溫暖著我染成淡紫藍色的頭髮（自 Heroku 起我愛上紫色調），但我的手指冰冷，讀到公告時心情沉重如墜石。
自從因過度投入而請病假離開 Heroku 已有一段時間。與所愛事物分離總需時間，我想我經歷了所有悲傷階段，離開那些對我這位工程師和技術領導者意義重大的專案後（例如我從未完成管理數千 AWS 帳號的控制平面建設，該工作幫助我們節省了不少成本）——我終於接受了現實。經歷過悲傷的人都知道：悲傷是非線性的，我又再度為 Heroku 這個我曾擁有過最好與最壞經歷的角色感到悲傷。我回覆了幾則訊息，靜靜閱讀群組聊天內容，幾乎無言。情緒有時大到讓我無法言語，感謝自閉症。
我已經很久沒寫作了，真的沒有太多想說的。今天我想談談，從一位在巔峰時期崩潰的高效能個人貢獻者與技術領導者角度，Heroku 在走向混亂不堪的路上到底發生了什麼。
酷炫科技公司總是被收購，收購後的狀況總是艱難。列夫·托爾斯泰說過：「所有幸福的家庭都相似；每個不幸的家庭各有各的不幸。」將家庭換成任何複雜系統實體，你就會看到一套模式。這就是安娜卡列尼娜原則：
「所有適應良好的系統都相似，所有不適應的系統各有其不適應方式……但在不適應的混亂中存在秩序。看似矛盾的是，系統越不同，它們在一定範圍內實際上越相關。」
直到 2020 年代初，很多人聽到 Heroku 在 2010 年被 Salesforce 收購時仍感驚訝。隨著 Heroku 在行銷和產品決策中越來越明顯地展現這一事實，這種驚訝逐漸減少。以下是我 2021 年加入 Heroku 時個人工作日誌中的兩句話：
「Heroku 是 Salesforce 最不受寵的繼子」
「我們團隊是 Heroku 最被討厭的團隊，大家都討厭我們哈哈」
我改變了第二句，但我試圖改變第一句的轉型專案未能成功。
當一個子系統要整合進主系統時，摩擦必然產生。企業與被收購公司之間既有的工程實踐和流程造成內部疲憊。突然間，像身份管理、安全、合規、基礎設施資源資料等都必須與另一個「不按我們方式做事」的組織共享。我觀察到 Salesforce 在 2010 年收購時的整合效率不如現在——大家都是從經驗中學習。Heroku 的集中化努力明顯比應該的時間晚得多，我正好在收購十年後走進這個過程的中心。
我引用 2023 年個人工作日誌中的一段話：
「關於關鍵功能的集中與分散動態，在許多企業領域都能觀察到：『每個團隊應該自行處理基礎設施配置、安全、依賴管理、事件響應和值班流程，還是全部集中管理？』
局部控制意味著更高的專業度和更適合的解決方案，但代價是缺乏外部反思、知識孤島和標準不匹配；而集中控制則意味著變更緩慢、協作無效，以及解決方案不適合子系統。
Heroku 歷史上對集中化的抗拒導致了集中化壓力增加，最終強制集中化的結果帶來了深遠的系統影響。」
我看到的是好人從多方努力做出好工作卻產生的低效率。當時 Salesforce 約有 8 萬名員工，協調行動龐大無比。雖然大家都笑稱那個名字，Salesforce 的 V2MOM 框架理想上能讓人們聚焦共同目標。這是一個結構完善的框架，但結構也可能是雙刃劍。規劃季節總是令人頭痛，當涉及介接時更是如此。當涉及合規、安全和基礎設施時，規劃季節更是痛苦，因為每天有數百到數千個短暫實例上下線。規劃完成後是執行，別忘了中斷，因為熵是真實存在的，而 Heroku 長期人力不足。
所以一切進展緩慢，儘管大家都非常努力。事情也發展得很快，因為有很多聰明且勤奮的人，他們都希望 Heroku 表現良好。事情既慢又快，取決於中斷的意義和風險。坦白說，人手根本不夠。
Heroku 工程最大問題之一其實是資源不足。我見過資源過剩的組織失敗，那是另一回事。資源不足的組織則是以一種窮困而光榮的方式失敗，幾乎帶有詩意。我想多談談，但又怕透露太多。每個人都盡力了，我相信大家仍在盡力。
預算是根據所提供的價值談判的，而我覺得 Heroku 沒有完全展現其對母公司的價值。Heroku 是最不受寵的繼子，因為它默默做了很多工作。許多 Salesforce 內部服務運行在 Heroku 上，增加了成本負擔。Heroku 代表其他內部組織花了很多錢，但沒有辦法呈現這些，除非有更系統性的資源盤點。這很難做到，因為資源的維度和基數龐大。基本上，我們在與無限作戰。這是大數據問題，而數據本可用於決策。這是個人貢獻者的看法——數據驅動決策本可影響資源需求，這是希望。
在我最瘋狂的過勞夢中，我想像自己擁有決策權，專注於改善內部運營和降低成本。我聽過很多對 Heroku 產品方向的聰明評論（那些「應該、會、能」），我無新意。我要談的是我知道的：Heroku 本可看起來不像成本中心，這是個技術問題，可用事件驅動系統解決資源帳務與洞察，平台化的即用 API 設計，提供自助式有限權限的開關，低摩擦的資料輸出。
Heroku 還有其他問題，但這是我們團隊著手解決的問題。Heroku 是 AWS 的早期客戶之一，憑藉其規模擁有許多寶貴經驗。現代化 Heroku 的 AWS 帳號與資源管理成了我追逐的目標，我為此過勞。我曾提議將內部平台經驗產品化——如果 Heroku 發布一套十二因素 AWS 呢？我們擁有獨特的經驗，業界沒人見過。我曾與 AWS 人員洽談在 AWS Re:Invent 發表我們的工作。若真做了呢？基礎設施配置、維護、成本、安全、合規等大規模作業是一場災難，沒人知道如何解決，我們似乎用數據驅動設計和安全優先 API 找到方法。我不知道，我可能只是另一個對著虛空吶喊的工程師。
每個奮鬥的新創公司終將面臨轉型階段：是時候穿上成熟的褲子，整理所有系統。我見過新創撞牆的問題，因為創業者只想到當下，沒人考慮三、五、十年後會怎樣。
基礎設施配置與成本負擔
企業級團隊與組織協作協議
一致的企業文化（因為一旦建立，變化緩慢）
新創從中小企業轉型為企業合約準備階段，往往在這些問題上成敗關鍵。這些問題同樣影響自籌資金、風投支持和被收購的新創。Heroku 也曾遭遇這些問題，有趣的是，因為收購時期，Heroku 在這階段停留時間比我見過的任何組織都長。或許這也是它產生獨特成果的原因，或許這也是我們目睹其似乎陷入下滑的原因。
我離開 Heroku 時，更像是個個人貢獻者，與 IC 朋友交流多於領導朋友。1.5 年後，我以 IC 和領導者的雙重視角反思問題。這兩個角色讓我對 Salesforce、Heroku 及其社群充滿同理心與憐憫。Heroku 是最酷的，它在許多 DevOps 領域樹立了先例，是許多現今 PaaS 產品的基礎，我很榮幸曾是其中一員。我在 Salesforce 看到的問題並非單一企業獨有，而是所有組織在科技內外都會面臨的問題。變革艱難，當一切發生得如此迅速、規模如此龐大、人數如此眾多，推動變革更是困難。事情不會如我們所願，儘管我們都想要相同的結果，但系統根本沒設計讓我們以相同方式想要或解讀這些目標。不過，我們仍會繼續努力。
我認識的許多 Heroku 人員為了心理健康避免瀏覽 HackerNews 等網站。這麼大的組織，他們無法自由發言，必須將問題轉給企業公關和法務部門。作為前員工，我有較多自由，但仍須遵守法律。我只能說：聽起來有希望，因為許多痛點正被積極處理。
其他科技朋友向我表達慰問，但我在悲傷中仍抱有希望。Salesforce 是個擁有許多才智的龐大組織，誰知道接下來會發生什麼？本著知識開源精神，我分享這些教訓。我知道許多朋友在其他企業和中小公司也經歷類似痛苦，我真心希望業界能找到緩解之道。看來我們每 12 年就會重複遇到同樣問題，這幾天我跟學員講解時彷彿回到 2010 年代。我和另一位同樣過勞的科技人配偶談過，他說：「這更像潮汐而非循環，每波浪潮都帶來些微改變。」
我從系統熵是永恆且無法避免的事實中找到慰藉，但我們積極應對雖然像西西弗斯的苦工，卻有意義且能帶來喜悅。推動變革很難，但不推動就不會有改變。Heroku 並未消亡，它正在轉變。