今天，我將與 Atlassian 的共同創辦人兼執行長 Mike Cannon-Brookes 對談。
Atlassian 是許多企業賴以運作的公司之一——它開發了 Jira 和 Trello 等重要的平台工具，讓團隊能夠組織和管理大型專案、建立公司資訊的共享資料庫，並總體上讓工作得以順利進行。正如 Mike 所說，Atlassian 的所有產品實際上都是單一核心平台的不同體現，這深刻影響了 Atlassian 的組織結構及其產品的開發方式。
這也意味著 Atlassian 正處於 AI 改變企業工作方式的中心——AI 工具或許能夠審視你擁有的各種工具和系統並為你進行解讀，從而降低遷移到 Atlassian 平台的吸引力。或者，如果你相信所謂的「SaaSpocalypse」（軟體即服務末日論），AI 可能會直接為你打造所有這些工具，從而摧毀整個產業。
顯然，Mike 對此有許多反駁的觀點。因此，我們花了相當多的時間討論設計的價值、人類使用者、AI 如何實際增加 Atlassian 工具的使用量，以及這一切在未來幾年會是什麼樣子。
當然，AI 也改變了 Atlassian。與許多其他科技公司一樣，Atlassian 在今年稍早進行了一輪裁員，Mike 表示公司需要不同的「技能組合」。因此，我詢問 Mike 他認為這個技能組合是什麼，以及 AI 如何改變經營軟體公司的意義。
但 Mike 也非常坦率地談論了 AI 無法做到的事情，他願意反駁像 Cloudflare 執行長 Matthew Prince 這樣的朋友，後者最近在節目中談到 AI 將消除他所謂的「衡量角色」。這是一次有趣的對談——感謝 Mike，他從 Atlassian 位於澳洲的總部進行了這次錄製，這意味著他在凌晨 5 點進行了一場關於組織架構的深入對話。
好了：Atlassian 執行長 Mike Cannon-Brookes。我們開始吧。
Mike Cannon-Brookes，您是 Atlassian 的共同創辦人兼執行長。歡迎來到 Decoder。
我非常期待與您對談。我相信您在澳洲？
對您來說是明天。明天會發生什麼事？
現在是晚上。這裡天氣很好。看起來會是個美好的一天。
在這個 AI 新聞週期的這個階段，我覺得我可以隨意要求知道明天會發生什麼，而且每個人都理解這個問題的緊迫性。Atlassian 有很多事情正在發生。你們的產品有很多事情正在發生。SaaS 業務和一般商業流程的概念本身有很多事情正在發生。
讓我們從頭開始。我認為人們認識 Atlassian。他們認識 Jira。我的職業生涯是從 Trello 開始的。請告訴大家，您認為今天的 Atlassian 是什麼？
Atlassian 是一個賦能企業協作和跨團隊管理工作的平台。我們將業務團隊和技術團隊連結起來，在任何技術驅動的組織中，透過單一平台處理最具挑戰性的工作問題。
對於任何以軟體和技術作為核心競爭優勢的組織，我們提供了一個廣泛的平台，讓他們能夠協作處理內容、管理專案，並釋放其團隊和組織的知識，涵蓋其業務、策略、營運，一直到服務團隊的各個領域。我們現在提供的是一個非常龐大的平台。
就今天的工作以及未來隨著我們在這些企業中加入越來越多的 AI，工作可能會是什麼樣子而言，也許這過於簡化了，但我一直認為 Atlassian 是一家製造工具來幫助團隊弄清楚他們明天要做什麼的公司。Jira 就是一個完美的例子。你不是在 Jira 中完成軟體工程，但 Jira 幫助你組織大型軟體工程團隊、提交工單、優先處理問題和任務。
很久以前我是一個 Trello 的使用者。我現在的人生目標是永遠不使用任何企業軟體。我覺得如果你只是頭等艙裡的 iPad 使用者，那就是真正的成功標誌。我正在努力實現這個目標。我不是說我已經到了，但這是我的目標之一。
但曾幾何時，我是 The Verge 的執行編輯，我的工作就是每天查看 Trello，確保每個人都在正確的時間做正確的事情。我一直認為 Atlassian 就是這類產品。我們將組織公司的流程。
AI 在這方面有所改變。對您來說，Atlassian 的這種概念是否有所改變？因為 AI，它改變得更快嗎？
理解個人層級（如 Trello）、團隊層級（如 Jira）或組織層級（如我們的策略集合，用於大規模策略和營運）的工作，這絕對是我們工作的重要部分。
理解流程的進展——這與要做的「工作」相比，更關乎「流程」。如果你將企業視為一個由流程組成的系統，那麼企業中的一切都是某種系統。它是所有這些流程的集合，而我們執行它們的效率就是你的企業的表現。這方面的基本原理沒有改變。這些流程的運行方式、運行的數量以及如何弄清楚正在發生的事情都沒有改變。
我們將 Jira 視為人類工作的參考點。當我們這樣說時，這是一個非常有趣的術語，因為正如你所說，工作不是在 Jira 中完成的。開發人員不住在 Jira 中。行銷人員不住在 Jira 中。財務人員不住在 Jira 中。Jira 是一個工作流程引擎，具有高度協作的部分，讓團隊能夠理解他們、他們的同事以及他們更廣泛的組織正在做什麼。這就是為什麼代理人、AI 和其他事物將會提高這些流程的速度。在很多方面，它們將提高某些流程的可靠性、品質和輸出的一致性。
它們也更強調人類、判斷、直覺、獨特的人類元素以及主動性的來源。我們的職責是確保這一切仍然可以理解，這樣任何人都可以查看其業務的任何層級，並知道「他媽的到底發生了什麼」。人們在做什麼？我們是否成功地完成了我們試圖做的任何事情，無論是財務銷售交易中的服務功能、例外服務台以找出本季銷售了多少例外情況，還是工程團隊試圖弄清楚，「到處都在發生事情。我們這個月建了什麼？或者我們下個月要建什麼？」所有這些事情在企業中大規模、大量地完成都極其困難。
你們開發的工具中一個更重要的功能是可讀性。這是使用者體驗。你擁有一個銷售人員給出的例外情況的大型資料庫，你需要查看儀表板並了解公司的表現。或者你有一堆任務，Jira 讓你可以在各種不同的抽象層級上看到任何給定時間有多少任務正在完成。
這對人類管理者來說非常重要。企業在添加 Atlassian 等軟體時，其能力的解鎖很大程度上就是能夠看到和協調更多事情，並以更高的規模進行。
即將到來的轉變是，也許這些資料庫不再由人類查看，或者它們將被輸入到更綜合的資料庫中，或者 AI 將在不同抽象層級上產生其他類型的資訊。我知道你們有一個名為 Rovo 的產品，這在某些方面感覺像是 Atlassian 的新面貌。
這條路是什麼？最終狀態看起來像什麼？
毫無疑問，AI 將有助於處理其中許多流程。毫無疑問，它將接管流程中的一些步驟。目前大多數企業都有一個流程，他們使用 AI 自動化該步驟的 80%。這可能不是 80% 的距離。它可以是寬度。如果你再次考慮你剛才提到的銷售交易例外處理流程，如果 AI 可以處理 80% 的例外情況——假設客戶需要 45 天而不是 30 天的付款期限——我們可以寫一份相對易讀的文件，AI 可以很好地閱讀文件並說，「是的，這個沒問題。」
但總會有一個客戶需要更複雜的例外情況。他們說，「我希望以這種方式在 90 天內付款，我還需要這個和那個。」這需要人類的直覺和判斷。因此，其中 80% 的情況現在可能更容易透過 AI 完成，因為它在處理我們業務的這個特定部分的規則方面非常強大，這很棒。它將提高流程的速度和品質。
這並沒有消除了解發生情況的必要性。企業中的某人仍然需要知道，「我們給了多少例外情況？」在大多數這些領域，企業會找到更多方法來擴大規模和提高效率，並找到更多方法來透過 AI 創造更高品質的產品和服務。我經常看到他們以人們意想不到的方式利用 AI。這不僅僅是機械效率。有大量的品質可以被衡量和理解，而以前是無法做到的。交易例外處理流程是一個很好的例子，因為它實際上是一個非常人性化的流程。它通常不是由規則驅動的。規則驅動的部分很容易。更複雜且需要判斷的是非規則驅動的部分。
企業仍然需要了解，對於這個流程，「我們是否需要為這個流程增加更多人手？我們是否需要改變它？有多少東西在流動？」你仍然需要做很多工作來理解企業的工作流程，而隨著工作流程量的增加，這會變得更加複雜。
我這樣問是因為我即將提出一系列關於所謂的 SaaSpocalypse 的問題，我非常想知道您認為像 Atlassian 這樣的工具提供商，在不斷吞噬更多能力的邊緣模型旁邊，將如何定位自己。最終，Claude 會為你做這一切。你會對 Claude 說，「幫我經營我的公司。」在後端，Claude 會消耗大量的 token，然後它就會為你完成所有事情，這是許多人似乎相信的承諾。
你描述了一條稍微不同的路徑，工具因為 AI 而變得更聰明或更有能力，你仍然加入了很多人類的判斷，但在任何時候，都沒有一個邊緣模型會來為你經營整個公司。
如果一個邊緣模型有能力來為你經營整個公司，如果它真的在經營整個公司，即使假設有四到五年的增長，你也會有一個相對簡單的業務。大多數企業並不簡單。它們是規則、合規、法律、不同地區的員工、人類的不一致性——這與人類創造力相同——的全球聯合體，它們將所有這些結合起來，試圖在其行業：醫療保健、大學、金融、汽車或任何行業的客戶提供產品和服務。他們正在試圖與其他公司競爭。我認為在未來五到十年內，他們仍然會有大量的人類，我會說更多知識工作者、更多開發人員，因為完成任務以競爭的能力將會提高。
幾乎所有這些行業的競爭門檻都會提高。你仍然有很多事情要做。我們認為簡單的事情大部分都會為你完成。這就是科技的歷史。我非常喜歡說 AI 只是科技。我們可以用電子表格做什麼，我們可以用網際網路做什麼，我們可以做什麼網購……你認為，「一旦亞馬遜出現，我們就再也不用去商店了。」這並沒有發生。
我聽別人用銀行分行作為類比，我覺得這是一個很好的類比。大約在 2000 年，行動銀行出現時，每個人都認為銀行分行已經死了。銀行分行開始關閉。每個人都不會再去分行了。那是一個相當負面的地方。至少在澳洲是這樣。我很確定在美國也是如此。
如果你看看過去 10 年，銀行分行正在增加。人們會說，「嗯，這是一個敘事上的違背。為什麼會這樣？」答案是銀行分行確實關閉了。人們確實轉向網路銀行。他們確實使用了他們的行動應用程式。他們不再去分行辦理護照說，「請給我匯 100 美元給 Nilay，這是他的詳細資訊，」然後把所有東西都寫下來。
但銀行分行已經適應了。它們正在增長的原因是銀行分行有巨大的客戶服務元素。它們今天提供的服務與 25 年前提供的服務完全不同，這歸功於銀行的技術和可用性。它們比以往任何時候都更關注幫助你處理更高級別的流程和服務。
這對銀行來說顯然有利可圖，這就是為什麼他們開設新分行。銀行分行正在增加。這些分行所做的事情與 25 年前完全不同。我認為你會在知識工作者和所有其他方面看到同樣的情況，這仍然會非常重要。
我正在努力讓 Jamie Dimon 上節目，以便了解紐約所有 Chase 銀行分行發生的事情，因為我其實不知道，但我們先擱置這個問題。Jamie 會上節目。我們會問，我們會弄清楚。
我問這些基礎性、存在性問題的原因之一是想了解你對 Atlassian 與企業的關係以及隨著新技術的加入，企業可能會如何變化的看法。我同意你的總體框架，即自動化技術進入企業是一個相當熟悉的現象，但 AI 還有其他一些東西，它正在讓這個過程變得更快或更戲劇化。這顯然也發生在你的業務上。你是 Atlassian 的執行長，你已經做出了一些關於 AI 的改變。
現在我要問你 Decoder 的問題了。Atlassian 今天有多少人？它的結構是怎樣的？
我認為公開的數據是，我們在全球有大約 12,000 到 13,000 人。我會說我們是全球性結構。「Team Anywhere」是我們的理念。員工可以選擇是否進入辦公室。大約 60% 的人每週來辦公室三天或更多天。大約 25% 的人每週根本不來辦公室。我們像一家全球分佈式公司一樣運營，從一開始就是如此。當你在澳洲和舊金山開始時，你就會習慣太平洋有點像一個分佈式。這是在 Zoom 之前。我們過去在會議室裡有這些巨大的 Polycom 系統。我們現在沒有了。技術進步是好的。
我們的客戶遍布全球。我們的員工遍布全球。我認為我們的結構是功能性的，內部有很多矩陣。我不知道這是否是你想要的答案。
不，這絕對是我想要的答案。你說「功能性的，有很多矩陣」是什麼意思？
我們有 CRO。我們有 CFO。我們目前有兩位 CTO。我們有兩個大型產品組，每個組都有一位 CTO 和一位首席產品官，一個負責企業和新興業務，另一個負責團隊協作的未來。
我們的產品被組織成集合。我們有應用程式集合，所有這些都建立在單一平台上。我們超過一半的研發投入在平台上。應用程式在總投資中所佔的比例越來越小。越來越多的投入在單一的 Atlassian 平台上。客戶將我們作為一個平台來聘用，以完成其業務中的工作，而不是為了單一應用程式。
這需要在內部建立一個矩陣。我們沒有按產品劃分的銷售人員，如果你想這樣想的話。銷售、客戶成功和 FDE 都是與客戶相關的活動。它們是根據客戶及其地理位置、規模和大小進行組織的。然後我們顯然需要有針對特定產品的設計師和產品經理，他們關心產品的目的，所以你立即會發現客戶組織方式和產品組織方式之間的矩陣。
我們有一個巨大的平台。我們有跨越所有產品的技術平台。這是一個非常大的平台團隊。然後我們還有財務、人才和其他也是廣泛流程的部門。自然而然，你會發現需要協作的領域，我們透過營運流程來管理。
你們是否使用 Atlassian 平台來運營 Atlassian？
我們使用。我們完全在 Atlassian 平台上運營。我以前說我們是第一使用者——現在不是了——我們的策略和營運產品，用於了解我們的業務重點、我們的大規模目標是什麼，人員、投資和技術系統如何結合在一起，以及所有這些方面哪些做得對，哪些做得錯。我們是我們策略集合在營運大規模業務的堅定信徒。
我最喜歡問企業軟體 CEO 的問題之一是他們個人使用企業軟體的程度。你個人使用你們產品的程度如何？
你對你們團隊的頭號功能請求是什麼？
我的頭號功能請求通常是持續的 UI 一致性。我想這就是人們會將其歸類的類別。我對設計和一致性有點挑剔。我們希望實現設計上的最終一致性，在過去五年裡我們已經取得了巨大的進展。在過去兩年裡，我們在這方面真正達到了世界級水平。這通常是我使用大量產品的日常區域。因此，我經常在平台上移動，並尋找這個東西在這裡這樣發生，而那裡做得更好。我們正試圖在廣泛的產品表面區域實現這種最終一致性。
我使用 Dia，我們的網頁瀏覽器。我認為現在 Atlassian 中有 96% 到 97% 的人定期使用 Dia。我的意思是，這是每天的基礎，所以我實際上每天花費很多很多時間在上面。我們正在為自己建立一個網頁瀏覽器，因為我們已經達到了我們認為「這個東西應該對知識工作者更好」的點。我認為我們已經建立了世界上最好的知識工作者瀏覽器，而且它還在不斷變得更好。請繼續關注這個領域。
所以，是的，我會說沒有一天過去而我沒有使用我們的產品之一。我懷疑現在有沒有六個小時過去而我沒有使用我們的產品之一。
我稍後想談談 Dia，因為我對這次收購非常好奇。顯然，我們在 The Verge 上深入報導了 The Browser Company。這對你們來說是一次重大的收購。
暫且放下這個問題，我特別好奇的是平台和運行在平台上的產品之間的區別。同樣，也許這過於簡化了，但聽起來有一層很大的能力，而產品是這些能力的各種體現，但它們都運行在同一個核心平台上。
是的，絕對是。是的。我們必須建立一個單一的研發平台，無論是我們如何與 AI 閘道器溝通，無論是聊天如何工作，無論是自動化、身份驗證、日誌記錄、治理、合規和內容分類如何工作，無論是我們的首頁和搜尋引擎如何工作。有許多技術能力必須共享。
然後你有所有下一個層級，客戶希望它能以相同的方式工作。無論我是在 Confluence、Jira、Loom 還是 Service Collection 中，自動化都不應該在世界上的不同地方有所不同。這非常昂貴。這非常困難。這需要很多時間，但它提供了巨大的客戶價值和忠誠度。大多數供應商都不會嘗試這樣做。他們根本不嘗試。
然後你有一個更高級的層級，這很重要，那就是操作的一致性以及內容如何混合。操作和流程可以在應用程式之間混合。如果我在 Jira 中打開一個 Confluence 頁面，我希望它感覺像一個 Confluence 頁面，但我希望它在 Jira 中。我不想離開 Jira 來打開它。我只想閱讀它，關閉它，繼續進行。有大量的 UI 層，一種可重組性，如果你想這樣想的話。
最後，每個應用程式都必須做好自己的工作。如果你將企業軟體混合在一起，你就會陷入地獄。人們已經嘗試了很多次。你想要一個工具來完成一項工作。你想要拿起螺絲起子、錘子或鋸子，並感覺那個東西會完成你僱用它來做的事情。介面旨在幫助你完成該任務。這就是介面層和互動層、這些工具之間的區別所在。
這些的結合是我們許多設計挑戰所在。例如，我們的聊天層 Rovo 非常棒。我認為它是世界上最好的企業聊天產品之一，如果不是非常接近的話。我們的客戶不斷這樣說。「為什麼你們比那些著名的品牌更好？」我們在 Rovo 的評估和測試中表現更好的原因有很多。我認為這不是因為我們製造了基礎 LLM，這是一種思考的誤區。
然而，在產品中使用 Rovo，如果你是為了 Rovo 而使用 Rovo，那也很棒。你有一個問題要問，你想搜尋所有內容，好的，你進入一個特定的介面。如果你在 Loom、Jira 或 Service Collection 中，你只想打開聊天，問一個問題，你希望它能理解你所在的上下文，但你希望這個操作在整個平台上保持一致。這就是我們努力為客戶提供的。
我在節目中經常強調的一個觀點是，如果你向我描述你的組織架構，我可以告訴你 80% 的問題。公司的結構以某種方式導致了某種自然的政治。
「我們有旨在完成工作的產品」和「我們有一個包含核心能力的平台」之間的張力是眾所周知的。
也許你的產品團隊會想要尚未存在的平台功能，或者他們會想要彼此之間不同的平台功能。你如何打破這些聯繫？你如何做出這些決定？
我們有許多不同的方式來做到這一點。首先，我認為最重要的是，我是一位以平台為中心的 CEO 和共同創辦人，我以平台思維來思考。系統思維是我最喜歡的書，男人。我每張桌子上都有一本。
你必須集體將平台放在首位，然後解決一系列問題。這並不意味著通用性獲勝，但這確實意味著當你做出權衡時，你必須花費額外的精力和時間來使其以平台為中心，使其能夠工作。這是一項永無止境的任務。如果你考慮跨所有功能的裁判，擁有一個以平台為中心的 CEO 會有所幫助。他們知道我要去哪裡，所以我們就會到達那裡。
其次，我們有設計作為一個非常、非常高級的角色。我們在設計方面有巨大的投資。我們的首席設計官向我匯報，並在我們的執行團隊中。我們現在有三、四、五位來自其他非常大型企業的前首席設計官，其中一些比我們還大。我們在設計和體驗方面有巨大的投資。尤其是在 AI 時代，這實際上變得越來越重要，儘管 Claude Design 或類似的說法可能恰恰相反。我不這麼認為。我實際上認為（在軟體設計和體驗方面），如果建造成本下降，差異化就在於體驗和設計，而這不是一件容易做到的事情。這需要大量的品味和判斷。
最後，我認為我們不害怕以不尋常的方式將組織中的事物結合起來，以解決問題。這方面最新的例子可能是我們現在的內部 IT 和工程部門向我們的首席人才官匯報，我合併了這兩個職位，這很不尋常。「為什麼人力資源部負責 IT？這沒有道理。」
實際上，我認為現在有道理，因為我們需要做的事情來不斷轉變我們的業務，那就是，如果我看看 AI 並成為一個更具 AI 原生性的企業，我會得到兩堆專案。一堆專案與人才有關，我需要如何改變和培養我們現有的人才，讓他們使用這些技術，讓他們以特定的方式思考。我有一個巨大的人才問題。招聘、培養、培訓、改變人對於競爭來說非常困難。
我有一個巨大的系統問題。我需要改變我們的內部系統以擁有 MCP 伺服器。我需要確保一切都可操作。我需要確保我們擁有所有這些系統變更，以便 AI 能夠推出。我們如何管理我們的 token 支出？有大量的系統變更。
我最終會調解一堆問題，例如「這是人才問題還是系統問題？」正如我所說，這沒有道理。通常的答案是這個問題 60% 是人才，40% 是系統，而這個問題則相反。我現在將它們全部放在業務內部，以便我們的系統變更以在內部應用 AI，以及我們的人才變更以在內部應用 AI，都歸於同一個職能，這有點奇怪。
提供筆記型電腦的人和管理薪酬的人屬於同一個團隊，但這實際上是有道理的，基於我們目前需要改變的業務。這個需要三年的史詩級專案是什麼？我們圍繞我們需要解決的問題和我們作為組織的目標來組織，當我們需要的時候。
這是一個絕佳的過渡，因為我想問關於這位高管的事情。我相信你的人力資源主管的正式頭銜現在是「首席人才與 AI 賦能官」。這是一個相當大的頭銜。你提到的關於企業系統需要改變導致人才組合發生變化正在成為現實。三月份，你們裁員了約 10% 的員工。我看了你在 Loom 上製作的關於此事的影片。
你的觀點是，你並不一定是用 AI 取代員工，而是你已經確定了公司所需的技能組合有所不同，並且你將主動做出這些改變。
請詳細說明。是什麼讓你說「AI 已經足夠普及，以至於技能組合有所不同」？以及你對系統做了哪些改變，使得失去 10% 的員工變得有效或有價值？
我們必須從環境開始。我們在科技領域生活了一段時間的環境是持續招聘和成長。市場對此的看法已經改變。因為我們隨著時間推移管理變革業務的一種方式是招聘不同領域的人。如果你有紅點和藍點，然後你說，「我們需要更多的綠點，」你就說，「我們將招聘所有綠點一段時間，直到我們有了一個組合。」你就是這樣管理的，首先，這不再是可行的途徑。其次，我們有某些業務領域，我們的 AI 根源和領域——
等等，實際上，我能問一個關於這個的問題嗎？你有點像在描述所有科技公司都在進行的 COVID 時代的過度招聘，你說這已經結束了？
是的。人們以當時他們所知道的最佳決策的速度進行招聘，並受到他人的鼓勵。希望他們不會看周圍的每個人，但我知道很多 CEO 會看周圍的人說，「我也應該這樣做。」我一直認為這些是糟糕的選擇。
過度招聘，我不知道。COVID 之前，我們只有幾千人。我的意思是，對吧？所以我們是 COVID 之前規模的四倍，我不知道，大概三倍。同樣，我們作為一家企業正在加速。我們上個季度以 70 億美元的年收入增長了約 30%，這是我兩年來增長最快的速度。客戶正在選擇更多的加速。
我只是想更清楚地理解「你不能只招聘一堆綠點」這句話，因為我聽過許多你的同行說，「在那段時間裡，我們只是招聘了我們能招聘到的所有人。」聽起來這不是你所經歷的具體情況，但它在某種程度上是相似的。
它確實相似，但有些時期確實是這樣做的。這不是當前的三年或四年時間段。我首先說這點，因為然後你需要努力改變我們的技能組合。
我們有大量的內部計畫來嘗試做到這一點。我們還有某些領域，特別是我們的 AI 產品和服務，以及我們的企業銷售領域正在非常、非常快速地增長。它們表現良好，我們希望進一步投資於這些領域。當你有某些需要進一步投資的領域時，你會面臨非常困難的選擇，你會說，「我需要進一步投資於這兩個領域。我無法在整體上大幅增長。我必須管理如何將組織從中轉變。」這導致了很多非常困難的選擇。
我們仍在這些領域大力招聘，以改變技能組合，但你還有一個問題，就是我們需要多快做到這一點。我總是說，這並沒有減少任何「內部培訓計畫」。我用引號說「內部培訓計畫」，指的是 AI 的採用和使用方式。它更多的是關於學習、玩耍、分享和相互學習。它不像 L&D，意思是「我要坐下來看一個關於如何做這個的課程」，但這並沒有減少。這是所有這些因素的結合，因為我們在過去兩年裡已經大大改變了業務，使其成為真正世界領先的 AI 產品開發公司。毫無疑問，這是一段快速的旅程，我們正試圖盡可能快地前進以到達那裡並保持領先。
我從許多處於你這個位置的 CEO 那裡聽到的一件事是，「我們資深員工的價值增加了。」市場上有更多資深軟體工程師的職位空缺，因為正如你所說，判斷力和品味非常重要，也許工具可以為你完成這些事情。
我對設計很感興趣。所有設計師都將被賦予能夠直接發布程式碼的想法對很多人來說非常有吸引力。還有第三種觀點認為，產品經理的角色包辦一切，所有這些角色都將相互碰撞。
在越來越多的人能夠做所有其他工作的情況下，你具體確定了哪些技能組合，以及你如何對這個經典的三人組合進行優先排序？
人們很容易對這些事情做出非常二元的判斷。我發現很有趣的是，如果你把一個工程師、一個設計師和一個產品經理關在一個房間裡，他們都會坐下來說，「哦，老兄，真倒霉，你的工作要沒了。」我說，「啊，那可能就是你的答案。」
我們有更多的產品經理和設計師編寫程式碼，從原型到實際發布程式碼，這比以前任何時候都要多，這是肯定的。順便說一句，我們還有更多的行銷人員、財務人員和人力資源人員也在做同樣的事情。他們編寫和發布的程式碼基於兩件事。一、一個具有工程健壯性的平台，能夠擴大規模並為客戶提供必要的符合歐洲數據居民解決方案，以及 X 國的法律限制等。
你必須建立一個能夠以所需的客戶安全程度交付給客戶的技術環境。這不是一個微不足道的問題。這不是你可以隨便編寫程式碼就能做到的。如果我為我的家庭編寫解決方案，那沒關係，它只需要足夠好。如果它不起作用，我會去修。如果我為一個大型組織做這件事，我需要一些其他的控制和規則。
其次，這些領域的專業化並沒有消失。在不同領域所需的人類判斷就像角色的邊緣融合。他們能夠做更多別人工作的一部分。我有許多設計師能夠發布工作程式碼原型，而不是圖片或虛擬原型（指模型圖）。這很棒。我仍然看到他們經常坐在 Figma 中做這件事。
我有許多工程師每天坐在 Cursor 或 Claude Code 或其他地方，編寫功能並構建東西，他們能夠做比以前更多的設計。這並沒有取代另一份工作的需求。它提高了整體軟體的品質。如果你想這樣想，它提高了人們之間協作的速度。如果他們各自理解對方的角色，他們就可以更快地進行更全面的對話。他們所做事情的專業化程度會提高。它變得更加尖銳，這非常、非常重要。
構建平台的（在這裡可能會被過度使用）能力變得更加重要。例如，就在本週，我們的一位設計師寫了一篇有趣的部落格文章，關於我們現在為內部設計系統擁有一個 MCP（模型上下文協議）和一個 CLI（命令列介面）。我們有一個屢獲殊榮的設計系統，atlassian.design。它非常公開。我們發布了我們所有的設計系統。
我一直在說，在設計角色中，他們工作的 50% 是建立我們的設計系統並使其可擴展、靈活且可構建。他們工作的 50% 是解決設計中最難的 5% 的問題，因為他們建立平台的這一半，過去是模板和設計文件，現在是 CLI 和 MCP，用於在內部以我們希望設計工作的方式進行設計，使其一致且連貫，這是一個非常難以構建的問題。
然而，他們釋放了數千甚至近萬名工程師來構建更好的設計，當他們這樣做的時候。他們的槓桿作用在構建設計系統方面比在解決「幫助我處理這個螢幕」的問題上要大得多。這在安全方面也是一樣的。在客戶支援和客戶服務方面也是如此。如果你將錯誤修復視為減少客戶服務的平台，那麼越來越多的職責需要用於構建可擴展的模板、平台、供其他功能在其之上構建的方式，以便他們能夠完成該任務。
如果一個產品經理正在編寫一個功能，就像他們只是在某種程式碼生成區域裡亂寫，而且這個區域不是基礎設施，不需要擴展，那沒關係。它應該利用我們整個設計系統。結果，開箱即用，這並不太可行。我們剛剛在內部發布了 MCP 和 CLI，它們是 V4 版本，能夠很好地理解我們的設計系統，以便設計師可以發展該系統，並且正在構建的功能將繼續符合客戶期望的一致性和連貫性。這為我們帶來了巨大的整體槓桿作用，但這不是一件微不足道的事情。這並不意味著設計師會消失，工程師會消失，產品經理會消失。我認為這些角色都不會消失。
我總是開玩笑說 Decoder 本質上是一個關於組織架構的節目，這意味著我認為我知道未來五年的節目將會是什麼，因為我們正處於 AI 時代一些最奇怪的組織架構的邊緣。
Cloudflare 的 Matthew Prince 最近在節目中。我們詳細討論了他的《華爾街日報》的評論文章，他在文章中說：「我要解僱公司裡所有的衡量者，因為我可以用 AI 取代他們。他們可以查看我所有的系統並為我完成所有審計工作，我們將減少中層管理者，因為他們真正做的是衡量和審計事物，而 AI 可以做到這一點。」有報導稱，馬克·祖克柏希望經理們在 Meta 內部擁有由 AI 賦能的 50 人團隊。這似乎不是一個好主意，但我們會看看結果如何。
你屬於哪一類？你是經典組織架構嗎？你是瘋狂想法嗎？這對你來說是如何組合的？
我必須說我認識這兩個人。我肯定更謹慎，我認為現實世界就是如此。我認為很容易走向極端。有人是擁有 50 人團隊的經理嗎？當然。他們有效嗎？也許。人們總是談論黃仁勳。他顯然非常有效。他是一個好人。他以一種非常奇怪的方式管理事物。這是否可擴展和可重複？我不確定它是否可擴展和可重複。我不確定如果你讓整個大型公司都這樣工作，他們的集體結果是否會更糟。
商業的一部分是可擴展性和一致性，以及能夠被理解和管理，這不需要獨特有才華的個人來理解一個非常奇怪的結構，因為他們在公司中移動。我懷疑你會看到更多的角色融合，人們能夠處理多種類型的技能。我懷疑他們會更傾向於通才。角色的邊緣會模糊到周圍的角色中。產品經理能夠做更多的行銷和更多的工程。
這幾乎適用於所有方面。財務人員可能比以前能夠做更多的法律工作。他們能夠透過代理人理解我們內部的法律框架，這很棒。我認為這並沒有改變角色本身。它可能會讓團隊更廣泛。我同意祖克柏的總體方向，即組織將成為一個更寬的三角形，一個更胖、更寬的三角形。公司將變得更寬，因此更淺。
總體而言，這是一個正確的方向。你是否會組建 50 人的團隊？那麼控制範圍就像三個人。組織深度就像三個人左右。如果你在每個層級乘以 50，如果總共有 2500 人，有兩層報告，我會質疑這一點。這可能不是平均值。我不知道「衡量者」這個詞。我不知道任何人在知識工作崗位上可以說，「我的角色，我的目的是衡量事物。我只是拿著尺子到處走，然後說，『這是一英尺。』」
我知道有很多工作——我知道 Matthew Prince 的意思——這成為了一個角色的有效產出。我認為我們正在為某個目的進行衡量，我們將找出如何使其更具可擴展性。我可能看待它的方式有點不同。有兩種工作。如果你想簡化一個組織，那麼企業中有供應約束和需求約束的工作。輸入約束和輸出約束。
但工作的約束是什麼？看看行銷或技術部門，創意部門與法律或客戶服務部門。法律和客戶服務是輸入約束。如果我部署大量 AI，我不會突然獲得大量合約。如果我查看 NDA 或租賃，或者試圖了解公司在某些領域的法律地位，我就可以透過 AI 更快地處理這些工作。透過系統，我可以更有效地做到這一點。這是一組角色，你可以查看企業流程中的幾乎所有內容，並說它是輸入約束。
我將以不同於輸出約束的方式來管理它。如果我考慮行銷或工程，除非我用完了路線圖項目——在我 25 年的經驗中，我從未聽過任何工程團隊說，「實際上，我們已經完成了路線圖，我們希望有一些關於下一步要做什麼的新想法，請。」任何擁有大量客戶群的軟體開發者都不會這樣說。他們的產出，他們的創造力受到他們自己主動性和組織人員和流程的能力的限制，這就是 Atlassian 平台所做的。這不是人類創造想法的能力。這可能是你擁有的輸入約束函數的比例較小，而你的創意輸出約束函數的比例較大。
人類的獨創性、創造力和想像力有多大？一種可能性。這很可能是事物隨時間轉變和趨勢的方式。這將需要比人們想像的更長的時間。我們在科技領域很強。「明年一切都會像這樣！」而這需要 10 年才能實現，但它會實現。我非常喜歡這個詞。我一直想在網上發表一篇關於它的咆哮。我正在竊取另一位朋友的引述，但我們過去談論資訊不對稱以及某些人知道多少資訊，而這就是他們的權力或優勢來源。
我確實認為我們正在走向——他說這句話，這讓我如遭雷擊——想像力不對稱。我們正從資訊不對稱走向想像力不對稱，在那裡，你的創造和思考能力將比你獲取資訊、控制資訊、理解資訊的能力更能成為你團隊、你的工作和你的業務的競爭優勢。那一部分將變得廉價。這就是 LLM 擅長的。它們不擅長想像事物。它們沒有決定創立 Atlassian。世界上有哪個企業是由 LLM 創立的？從未有過。
Anthropic 經營了一台失敗的自動販賣機好幾年了。拜託。
但這需要一個人說，「這是我們要做的。今天就讓我們在經營自動販賣機上失敗吧。」
他們可能站在自動販賣機前，咒罵它，因為它沒有掉下他們的糖果棒，然後他們說，「我要用 AI 把這件事做得更好，」這可能是大多數公司看待每個問題的方式，當他們盯著自動販賣機時。這需要一個人說，「我們去做吧。」這需要他們編寫大量程式碼來創建自動販賣機操作代碼並嘗試。我們都從這次科學實驗中學到了很多。
讓我問你另一個 Decoder 問題，然後我想將所有這些應用到企業軟體和 SaaS 的廣泛發展上。我問每個人的另一個 Decoder 問題是：你如何做決定？你的框架是什麼？
有人告訴我你會問這個問題。我說，「多麼廣泛、開放式的問題。」
我會說我透過大量交談來做決定。這就是內部人士真正會說的。我認為從不同角度討論事情非常重要。我喜歡讓別人說話。我喜歡收集所有資訊。我確實相信顯然有一個時候我們需要停止並朝著某個方向前進。對我來說，比我如何做決定更重要的是，我真的很喜歡向人們解釋決定。在 Atlassian，我們有一個價值觀：我們是一家開放的公司，沒有廢話。我一直告訴人們，這並不意味著透明。我們並不欠員工每一個決定的所有細節。所有的幕後製作都沒什麼用。它會壓垮人們。它無助於我們快速前進。
我們確實有責任讓員工清楚我們為什麼做出決定以及對該決定的解釋。這是管理者可以做的最重要的事情之一，用於培訓、幫助人才成長，而不是「我們向左走」，而是「我們考慮過了。我們看了不同的選項。我們考慮了直線、右轉和左轉。這是優缺點。我們向左走。這就是我們向左走的原因。」人們經常不做這點，因為人們
