身為應徵者，我遇過一些有趣（也有些愚蠢）的問題。例如：
如果你是一種動物，你會是什麼動物？
你如何估計這個城市有多少扇玻璃窗？
一個半徑為 x、高度為 y 的圓柱體中，有多少水流過（奇怪的是，這個問題是問一位應徵管理軟體工程師的人，而不是管道工程師）。
這些問題的共同點不僅在於它們是愚蠢的問題，更在於它們是單向的。應徵者表現，面試官評判，而這個評判從未回饋給應徵者。
公平地說，我身為面試官，可能也問過不少糟糕的問題。但隨著時間推移（我可能面試過上千人），我發現了這個我最喜歡且最有價值，會在面試結束時提出的問題：
「我想給你一些回饋。首先，讓你對這次面試有所了解，同時也讓你更有機會糾正我可能誤解的地方。這樣可以嗎？」
好的。這其實不算是一個問題。那個「這樣可以嗎」並不是真的在徵求同意；它只是給應徵者幾秒鐘的時間來準備接下來的內容。就像在說：「我要從面試模式轉變到回饋模式了，給你一點時間重新調整一下。」有價值的部分不是問這個問題，而是接下來發生的事情。從那裡開始，我會深入給予回饋（也邀請其他面試官一同參與）。
因此，無論你在面試中還問了什麼其他問題，這個問題都能讓面試從單向變成雙向。
我給的回饋是高度主觀、直接且透明的，會清楚說明我的想法。我會談論正面與我擔憂的部分。
正面部分，我曾說過類似這樣的話：
「你的架構演講很清晰。你很好地解釋了背景，清楚地深入到架構的每個層級，並很好地解釋了權衡取捨，這顯示出你是一位資深人士，並且對架構概念有紮實的掌握。」
「你關於如何組建新團隊並創造心理安全感的解釋很深入，並舉了一些你過去如何做到這點的絕佳例子，展示了你對如何有效做到這一點的深刻理解。」
「你在回答關於你參與的專案問題時，似乎有些緊張，但我不太擔心你的面試表現，更關心你對主題的理解程度，而你確實展現了非常好的理解。做得好。對於你未來進行的任何面試，可能值得複習一下那些專案，以便你能更自信地談論它們。」
你可以看到，這些例子足夠具體，讓應徵者能夠真正從中學習。
建設性部分，我曾說過類似這樣的話：
「當你向我解釋如何讓團隊有效交付時，你描述了你過去的工作方式以及其中涉及的機制，但當我追問更多關於如何讓團隊有效交付時，我得到的資訊並沒有超出你已經描述的範圍。我並不擔心你是否能運用這些實踐在團隊中有效工作。你已經證明了這一點。但未能超越最初的描述，讓我擔心你可能沒有足夠的基礎原則來在需要時提升團隊的實踐水平。」
「看看你的背景，你過去擔任過更多資深職位。這讓我擔心留任問題。擔心這個職位是否能長期維持你的興趣。我很想聽聽是什麼吸引你來應徵這個職位。」
「你解釋了什麼是好團隊的概念，但無論我如何追問，我都無法從你那裡得到關於如何實際建立團隊的具體內容。也沒有你將如何著手進行的例子。無法從概念進入具體細節，讓我擔心你是否親身實踐過，或者你只在高層次上理解它。」
還有許多其他例子，但你可以看到，關鍵在於真正深入探討並說出你的想法。這樣做不僅能讓應徵者收到回饋，也有機會糾正任何誤解。需要注意的是，回饋必須是關於他們可以採取行動的能力，而不是他們的個性特質，後者只會讓他們感到被評判。
這樣做的挑戰在於，需要在面試結束時，簡潔快速地綜合你的想法並回饋出來。這需要一些練習，也需要一些勇氣來直接說出你的想法。
在我給予回饋後，我會詢問應徵者他們的想法，並讓他們糾正我可能有的任何誤解（我稍後會更詳細地討論這部分）。
對於回饋，有幾種不同的回應類別，但幾乎所有回應的共同點是，他們對實際收到回饋感到感激。我無法分辨應徵者是真心感激，還是為了迎合決策者而表演，所以我不會將其視為回饋正確的證明，只認為應徵者重視收到任何形式的回饋。
我最喜歡的回應類型是，當我確實誤解了某件事，或者我有一個疑慮，而他們能夠化解。例如：
我給一位應徵者這樣的回饋：「當你解釋你建造的應用程式時，你只籠統地談論了你進行的測試，所以我擔心你對測試知識的深度，特別是關於測試驅動開發（TDD）」。對方的回應是：「哦。你說得對。我沒有深入細節，但這是我進行測試的方式，這是我其他例子中的一般方法」。接著，該應徵者詳細解釋了他過去十年來如何進行 TDD，這清楚地證明了他對該實踐的理解和成熟度。誤解已糾正。
我曾擔心某位應徵者過於資深而無法勝任該職位，他向我解釋了為何他尋求這個特定職位。他解釋了先前職位所經歷的倦怠，現在他正在尋求更可持續的工作，並希望更貼近團隊。同樣地，我表達了我的擔憂，他化解了我的疑慮。
這些澄清偶爾會發生，也許每五次面試中有一次（不總是這麼大的修正，有時只是小小的調整）。
有時人們不同意我說的話，並試圖糾正我的誤解，但卻反而更堅定地證實了我的想法。例如，應徵者會試圖解釋為何他們在某個我說他們不夠深入的領域有更深的知識，或者比我暗示的更有經驗。但當他們試圖糾正時，他們提供了更多例子或更深入的探討，反而暴露了他們的弱點，未能增加任何細節，反而證實了我的看法。
例如，在一次面試中，我向一位應徵者解釋，他對技術問題的回答缺乏深度，也沒有讓我相信他對概念的理解達到了資深工程師的水平。他接著更深入地解釋了這些概念，但越深入，他的描述就越模糊，犯的錯誤也越多。
有兩件事可能會削弱這種情況。首先，透過說出我的擔憂，我精確地告訴了應徵者需要解決什麼，這可能會讓一個淺薄的應徵者針對這個空缺給出一個聽起來很完美的答案。但我並不是這樣測試的。當我深入探究時，我尋找的是應用，而不僅僅是「什麼是好團隊」，而是「你如何建立一個」以及「你將如何在這裡建立一個」，而死記硬背的答案無法通過這種考驗。你無法即興創造你沒有的經驗。其次，一旦我表達了疑慮，我就部分地投入其中，所以我無法完全排除有些應徵者是正確的，而我卻過早地錯過了他們。這兩者都是我將已證實的擔憂視為需要與早期階段進行核對的標記，而不是最終判決的原因。
當這種情況發生時，我只是感謝他們的意見並繼續流程。如果他們不同意，但無法有效地證明原因，那就沒有爭論的必要。這會將回饋體驗變成負面的，而不是正面的，而且大多數情況下的應徵者仍然對回饋持正面態度。
這種情況雖然不常見，但也不像完全負面的回應那麼罕見。
絕大多數的回應只是感激地接受回饋。大多數面試都缺乏回饋，以至於人們普遍對收到任何回饋都非常感激。即使是那些我給予嚴厲回饋的應徵者，他們通常對這次經歷仍持正面態度。很多時候，應徵者會表示他們同意大部分回饋。這可能是因為我的大部分面試都是針對技術職位，而根據傳聞，技術人員往往比較內省。
這種情況發生在大多數時候。
在極少數情況下，應徵者會做出負面回應。有一次，我向一位應徵者解釋，他對問題的回答很有自信，這很好，但有些討論可能會讓團隊覺得傲慢，我擔心他與團隊的相處。他沒有很好地接受這個回饋，他的回應是批評公司和面試中所有他認為不妥的地方，而且方式不太具建設性。
回顧來看，問題在於我給予回饋的方式，而不是我給予了回饋。我給予的回饋是關於個性而非能力。能力回饋能讓應徵者有所行動，而告訴某人他們顯得傲慢則讓他們無事可做，除了感到被評判。我仍然認為給予他回饋是必要的，因為我對他融入團隊的能力有重大疑慮，但我應該針對他所說或所做的事情給予回饋，而不是針對他的個性。例如，「當我試圖深入探究某些問題的替代答案時，你卻認為它們不必要，因為你的第一個答案已經足夠好了，這讓我擔心你將如何接受團隊的替代建議。」
這種負面回應非常罕見。
面試應徵者極度缺乏回饋，因此在面試中直接給予他們回饋通常對他們來說是一次正面的體驗。這展現了一種透明度，這種透明度（希望）會與你公司的價值觀一致，從而將該價值觀付諸實踐。重要的是，它讓應徵者有機會糾正任何誤解，從而為你的招聘決策提供更好的資訊。
我的經驗主要（但絕非僅限於）技術職位，而我描述的回應率在其他領域可能會有所不同。我認為其核心，即在面試過程中形成你的看法，並對你的想法和擔憂保持開放態度，而不是將其留到總結階段，這並非技術領域所特有。所以下次你進行面試時，不妨試試。與在總結階段保持沉默的替代方案相比，我認為這是一種更好的面試方式，而且大多數應徵者至少會感激你嘗試了。
